Джеффри Лайкер - Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний Страница 29

Мы уже говорили о том, как важны для решения проблем и процесса непрерывного совершенствования стандартизированная работа и обучение. Это система, позволяющая использовать полученные при работе с проблемой знания и стандартизировать их, чтобы все, кто выполняет эту операцию, делали это наилучшим на сегодняшний момент способом. То же относится и к безопасности. Использование стандартизированной работы и системы обучения для обеспечения безопасности позволяет интегрировать ее в культуру Toyota; это не отдельная задача отдела техники безопасности. Это способ ведения бизнеса.

Раннее реагирование на симптомы

Когда Эрни Ричардсона с должности директора завода по производству КПП в Джорджтауне перевели на должность начальника по безопасности и медицинскому обеспечению всего комплекса, он столкнулся с трудной, но интересной задачей. Будучи директором завода, он отвечал за безопасность своей площадки, но сейчас он отвечал за медицинское обеспечение всего комплекса. На Toyota нередко производят такую ротацию с целью расширить кругозор человека и привнести свежие идеи. Эрни прошел хорошее обучение решению проблем по методу Toyota, так что он начал с самого начала – какова задача? Он провел немаваси (неофициальное обсуждение планируемых изменений / будущего проекта с заинтересованными сторонами с целью узнать их мнение, заручиться поддержкой и т. д. – Прим. пер.), обсудив безопасность с представителями многих сторон, и пришел к выводу, что целью было не допускать никаких травм – ни у одного рабочего, а если кто-то получил травму, это стоило срочно расследовать.

Проведя дальнейшие исследования, Эрни обнаружил, что надо пойти дальше. Ему нужно было найти факторы, влияющие на травмы, как в управлении качеством – уровень ноль дефектов достижим за счет предотвращения, а не выявления проблем. Поэтому он сконцентрировался на раннем реагировании на симптомы. Почему бы не исправить процесс до того, как он выйдет из-под контроля?

Довольно скоро все затраты на систему раннего реагирования на симптомы (систему РРС) окупились. За два года завод в Джорджтауне сократил фонды на компенсации для рабочих на 25 млн долларов.

Система раннего реагирования на симптомы основана на идее о том, что чем раньше проблему выявить, тем больше шансы ввести профилактические контрмеры. Хронические болезни возникают за не сразу; сначала член команды испытывает трудности при выполнении работы, потом это становится дискомфортом, он испытывает боль и наконец возникает хроническое заболевание (или происходит травма). Цель – обучить членов команды приводить в действие шнур андон и выявлять проблему на самом раннем этапе, решать проблему и гарантировать, что члену команды не придется из-за этой проблемы обращаться за медицинской помощью для лечения травмы (см. рис. 9.7).

Рис. 9.7. Программа раннего реагирования на симптомы

Когда член команды испытывает дискомфорт и «тянет за шнур андон», начинает действовать система раннего реагирования на симптомы. Кажется, что принцип «когда член команды испытывает дискомфорт, он должен потянуть шнур андон (образно) и решить проблему» находится на уровне здравого смысла. На самом деле, конечно, так и есть, но многие препятствия могут помешать реализации этой последовательности на практике. В системе PDCA должно быть осознание проблемы, поддержка, отчетность и стандарты. В системе раннего реагирования на симптомы все это тоже есть. В таблице 9.2 приведены основные этапы, выполняемые после того, как член команды привел в действие шнур андон. Существуют четкие стандарты времени реагирования, определения контрмер, их реализации, подтверждения их эффективности и закрытия дела в течение 20 дней.

Таблица 9.2. Правила функционирования системы раннего реагирования на симптомы (РРС)

* Оценка консультантом по восстановлению трудоспособности до 10-го дня необязательна. Все дела, открытые более 10 дней, должны пройти оценку до 15-го дня.

Определения

Дело РРС – член команды, сообщивший о признаках дискомфорта / трудностей в результате накопленного напряжения.

Команда РРС – один или несколько членов команды, выделенные руководителем сектора для поддержки программы РРС.

Консультант по восстановлению трудоспособности – представитель компании, предоставляющей медицинские услуги, выделенный для поддержки программы РРС.

Расстройство, связанное с хронической травматизацией, – травма или нарушение, возникающее со временем из-за повторяющегося воздействия факторов физического напряжения.

Острая травма – травма, возникающая в результате одного травматичного события.

(Источник: внутренний документ ТММК по процедурам функционирования РРС.)

После запуска проекта специалисты начинают отслеживать ситуацию и готовят отчетность, а после анализа начинают решать проблемы. Первый этап – поговорить с рабочим, хорошо знающим данный процесс, и узнать его или ее взгляд на ситуацию и проблему. Такой специалист сможет выявить ключевые моменты, например, когда начался дискомфорт и изменилось ли что-нибудь в процессе или в необходимых движениях примерно в то время.

Лидеры групп и члены команды раннего реагирования на симптомы проходят обучение, чтобы они могли выявлять определенные симптомы. В таблице 9.3 представлен пример болевых ощущений в кистях и запястьях. В полной таблице приведено много симптомов во всех частях тела, в том числе в шее и плечах, в плечах и предплечьях и т. д.

Таблица 9.3. Пример болевых ощущений в кистях и запястьях

Потом за членом команды наблюдают, во многих случаях его работу снимают на видео, чтобы можно было более внимательно проанализировать возможные причины. Возможно, виноваты элементы операции или конкретные движения или положение члена команды. После обучения команда может определить положения рабочего, которые приведут к травме, если находиться в них часто или долго. Пример «плохих» положений шеи представлен на рис. 9.8.

Рис. 9.8. Иллюстрация положений шеи, являющихся факторами риска

Психологическая безопасность на заводе

Безопасность подразумевает не только чисто физическую, но и психологическую составляющую. Она начинается с обстановки уважения, когда члены команды не боятся психологических травм. Она также касается защиты от чрезмерного стресса на работе. Мы подчеркивали, что Toyota ставит перед сотрудниками трудные задачи, но существует разница между трудной задачей и психологическим стрессом. Согласно культуре Toyota надежность оборудования и безопасность членов команды – главный приоритет.