Уильям Торндайк - Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний Страница 29

При подобных расчетах важным было качество допущений и возможность достигнуть ожидаемого эффекта синергии. Мэлоун и Спаркман всегда говорили своим менеджерам, что в случае с новыми приобретениями следует устранять ненужные расходы. Сразу после того как TCI стала владельцем находившейся на грани краха франшизы в Питтсбурге от Warner Communications, она сократила фонд заработной платы вполовину, закрыла ряд студий и перевела головной офис из небоскреба в центре города на склад автопокрышек. Нескольких месяцев спустя убыточная ранее структура стала генерировать значительный денежный поток.

Мэлоун всегда действовал быстро, если принимал решение о покупке. Когда семья Хоак, владельцы кабельного бизнеса с миллионной абонентской базой, решила его продать в 1987 году, Мэлоун умудрился заключить с ними сделку в течение часа. Он столь же спокойно уходил от сделок, не соответствовавших его критериям. Пол Каган, отраслевой аналитик, вспоминал, как Мэлоун отказался от очень крупной сделки, стоимость которой на 1 млн долларов отличалась от ожидаемой им цены.

Мэлоун, единственный среди СЕО публичных компаний индустрии кабельного телевидения, был активным покупателем собственных акций во время циклических спадов рынка. Как сказал Деннис Лейбовиц: «Никто из других игроков рынка не делал значительных выкупов в тот период». TCI при этом выкупила более 40 % своих акций во времена Мэлоуна, а его выбор правильного момента позволил получить среднюю совокупную доходность свыше 40 %.

Обмен с Дэвидом Уорго в начале 1980-х был проявлением философии Мэлоуна в отношении выкупов: «Мы оцениваем все альтернативы, чтобы приобрести собственные акции по текущей цене и использовать арбитраж, обусловленный разницей между нынешними коэффициентами по нашим бумагам и стоимостью частного рынка[41]». Такие обратные выкупы служили своего рода ориентиром при оценке качества распределения капитала. Как Мэлоун сказал Уорго в 1981 году: «В ситуации с низкими оценками наших акций… их покупка выглядит более привлекательно, чем приобретение частных компаний отрасли».

К стандартному списку пяти альтернатив распределения капитала Мэлоун добавил шестую: инвестиции в совместные предприятия. Ни один СЕО никогда не использовал их столь активно и не создавал с их помощью столь значительную стоимость для акционеров, как Джон Мэлоун. Он сразу понял, что может использовать охват бизнеса компании, чтобы получить долю в уставном капитале производителей телепрограмм и других кабельных операторов и что эти доли способны добавить стоимость для акционеров при крайне небольших инвестициях. На момент продажи холдингу AT&T у компании было 41 долевое участие в партнерствах, и бóльшая часть долгосрочных доходов TCI приходилась именно на них.

Из-за наличия большого количества совместных бизнесов TCI заведомо было крайне трудно проанализировать и оценить, так что ее активы нередко продавались с дисконтом относительно конкурентов. (Как сказал Дэвид Уорго: «Чтобы понять эту компанию, вам нужно было прочесть все сноски в ее многостраничных документах, а это мало кто делал».) Мэлоун же не считал это проблемой, учитывая огромную стоимость, созданную такими проектами за долгие годы. Как и в случае со многими другими инициативами Мэлоуна, сейчас совместные предприятия кажутся вполне логичными, но тогда они были крайне необычным явлением. Никто другой в индустрии не использовал их для расширения собственности, и только позднее другие операторы кабельного телевидения начали задумываться о долевом владении компаниями – производителями телепрограмм.

Несмотря на холодный и расчетливый, почти как у Спока[42], подход, Мэлоун сумел создать сильную корпоративную культуру и обеспечить высокую лояльность персонала. Он добился этого благодаря мощной комбинации факторов – стимул плюс автономия. У TCI была обширная программа покупки акций для сотрудников, охватывавшая все уровни персонала и учитывавшая результаты работы специалистов. Многие первые сотрудники компании (якобы включая давнего секретаря Мэлоуна) стали миллионерами, и это поддерживало огромную лояльность: за первые 16 лет руководства Мэлоуна ни один топ-менеджер не покинул компанию.

Операционная деятельность TCI была максимально децентрализованной: в 1995 году, когда Спаркман ушел в отставку, в штате головного офиса компании числилось всего 17 человек. Как Мэлоун сформулировал с присущей ему прямотой: «Мы не верим в сотрудников головного офиса. Это те люди, которые критикуют других». У компании не было руководителей по управлению персоналом, и она не нанимала PR-менеджеров до конца 1980-х годов. Воплощением культуры TCI, по словам Денниса Лейбовица, была группа экономных и решительных «ковбоев». Сами себя они определяли как оппозицию более консервативным и бюрократичным руководителям других крупных компаний кабельного телевидения, работавших в восточных штатах США.

Мэлоун создал модель взвешенного распределения капитала в стремительно растущих и капиталоемких бизнесах, которую в дальнейшем использовали в разных областях, таких как сотовая телефония, например, или строительство мачт связи. Среди всех СЕО, описанных в этой книге, Мэлоун в наибольшей степени походил на еще одного математика высокого уровня – Генри Синглтона. К математикам озарение часто приходит, когда переменные доведены до экстремума, и Мэлоун не был исключением. Ничто в TCI не характеризовалось полумерой. Это была крупнейшая компания в индустрии кабельного телевидения, с самыми низкими расходами на телевизионные программы, минимальными затратами на техническое обслуживание объектов, наиболее сложной структурой и, бесспорно, самыми высокими доходами.

Манере управления Мэлоуна было свойственно такое качество, как аскетизм. Каждый элемент стратегии компании – от стремления к росту охвата бизнеса до минимизации налогов и активного использования заимствований – создавался с целью увеличения доходности для акционеров. Как сказал Мэлоун, коротко описывая свой аналитический подход к построению TCI: «Он не отменяет законов арифметики… по крайней мере пока». Факт, за который акционеры были ему безмерно благодарны.

Глава 5

Вдова встает у руля компании

Кэтрин Грэм и The Washington Post Company

Учреждение и поддержание нетрадиционного [подхода] зачастую подразумевает то, что вы выглядите совершенно неблагоразумным в глазах общественности.

Путь Кэтрин Грэм к должности президента и СЕО The Washington Post Company был крайне необычным. Дочь видного финансиста (и владельца Washington Post) Юджина Мейера, она выросла в привилегированной среде (с прислугой, закрытыми школами, загородными домами и путешествиями по миру). В 1940 году Кэтрин вышла замуж за Филиппа Грэма, блестящего юриста – выпускника Гарварда и протеже судьи Верховного суда Феликса Франкфуртера. В 1946 году Мейер предложил Грэму управлять компанией, с чем тот с переменным успехом справлялся вплоть до своей внезапной смерти – самоубийства в 1963 году. После трагической смерти мужа Кэтрин неожиданно обнаружила в себе интерес к семейному бизнесу и решила возглавить его.