Александр Сударкин - Три круга лидерства Страница 3

2. Легкость в изучении (easy to learn). Громоздкие модели и описание, схемы из 21 шага и 11 ступеней по 3 подступени в каждой, может, и будут выглядеть впечатляюще, но как их выучить? Ведь вашим сотрудникам и так приходится постоянно знакомиться со специфическими нюансами работы, характеристиками продуктов, изучать показатели рынков, финансовые индикаторы. А тут еще и какие-нибудь «85 способов успешно делегировать» падают, как снег на голову.

3. Легкость в использовании (easy to use). Каждая новая информация, даже самая интересная, должна быть применима быстро и просто. В чем секрет успеха Apple? Как правило, основная функция программы или устройства выведена на самую большую кнопку. И то, что вы нажимаете чаще всего, оказывается под рукой, а не где-то на пятом уровне второго подменю. Рассматривая тему и структуру тренинга, задайте себе вопрос, как быстро смогут ваши сотрудники начать применять изученное?

Модель ситуационного лидерства соответствует всем трем перечисленным выше критериям, а потому уже более 30 лет пользуется заслуженной популярностью на рынке моделей менеджмента. Не стараясь решить все проблемы менеджмента сразу, она применяется для ответа на один вопрос: каким образом руководитель должен взаимодействовать с подчиненным каждый раз, когда он обсуждает какую-либо отдельную задачу? Долго или кратко общаться, насколько детально давать указания, быть сдержанным или поддерживающим? Все это делает ее удобной для использования любым руководителем и заслуженным претендентом на место в первой пятерке бизнес-моделей, которые HR-ы включают в образовательные программы для лидеров компаний.

Однако остаётся вопрос: на что руководителю обращать внимание при определении того уровня рабочей зрелости, на котором находится подчиненный? Когда ее определять? Какими шагами? Этого, как правило, нет в самой модели, и менеджер по персоналу, составляя программу обучения, может попросить добавить навык уточнения уровня рабочей зрелости в тренинг.

Итоговая производительность сотрудника при прочих равных (наличие ресурсов: рабочее место, инструменты, и т. д.) определяется по низшему из двух параметров: 1) навыки и умения по определенной задаче; 2) психологическая мотивация к выполнению этой задачи. Проверить это очень просто: если у специалиста высокая компетентность, но низкая мотивация – результаты будут заведомо низкими. И наоборот, если человек хочет что-то сделать, но не знает, что и как делать – результаты тоже будут невысоки.

Мы рекомендуем пользоваться следующим общим правилом: перед встречей (собранием, совещанием, конференц-коллом с сотрудником) прежде всего, определите его навыки и умения по каждой задаче, которую вы собираетесь обсуждать. Формула очень простая: «С чем сотрудник успешно справился в рамках выполнения обсуждаемой задачи, работая на меня, за последнее время?».

Каждая из частей этой фразы несет в себе подсказку для руководителя. «С чем сотрудник успешно справился» – подсказывает вам, какие компетенции, навыки, информация есть у специалиста в рамках выполняемой задачи. «В рамках выполняемой задачи» возвращает нас в поле конкретики. Как говорят, «хороший парень – это не профессия». Конечно, преданность, готовность работать и т. д. – это замечательные и нужные качества, но они редко влияют на качество какой-то отдельно выполняемой задачи. «Работая на меня» – очень важный пункт, который часто упускают из виду. Это позволяет вам лично контролировать качество выполняемой работы, не полагаясь на слухи, отзывы с прошлого места работы (зачастую несколько, скажем, приукрашенные) или слова самого исполнителя (он вам, думаете, скажет, что ничего не умеет?). «За последнее время» – важно хотя бы потому, что технологии меняются, навыки забываются, и если ваш подчиненный отлично справлялся с подготовкой выставочной группы год назад, а за год ничего не делал в этом направлении, то некоторые нюансы он мог просто забыть.

Если сотрудник успешно выполнял задачу, которую вы собираетесь с ним обсуждать, один-пять раз, то можно предположить, что его навыки и умения (первый параметр, определяющий производительность, а, соответственно, и уровень рабочей зрелости) находятся на первом уровне. Если он выполняет какую-либо задачу успешно 10–15 раз (или по времени один-три месяца), то можно предположить, что навыки и умения находятся на втором уровне. Если он выполняет задачу успешно в течение четыре-шесть месяцев, и вы понимаете, что не особо можете ему помочь с деталями и рассказали уже практически все основные моменты выполнения задачи – это показатель третьего уровня навыков и умений. Все, что выше – четвертый уровень.

Самые известные лидеры современности, Ли Якокка, Стив Джобе, Джэк Уэлч, славились своей жесткостью и недоверчивостью. Джобе мог перепроверять работу даже у самых заслуженных сотрудников, а Якокка известен тем, что он начинал прислушиваться к мнению коллег (другими словами, воспринимал навыки и умения сотрудника как находящиеся на более высоком уровне) лишь через несколько лет их упорной работы в компании.

Второй параметр, психологическая мотивация, определяется еще проще. Мотивация на первом уровне – это любая негативная эмоция (страх, недоверие, злость). Если сотрудник находится в любом положительном эмоциональном состоянии – это значит, что его мотивация к выполнению работы находится, по крайней мере, на втором уровне. Мотивация к выполнению работы на третьем уровне приводит к тому, что человек начинает использовать в речи слова, показывающие его психологическую привязанность: «моя работа», «наши клиенты», «наша компания». Если работник находится по уровню психологической мотивации на четвертом уровне, то его состояние можно охарактеризовать двумя словами: «спокойная уверенность».

Вы наверняка хорошо помните, как чувствовали себя, когда были готовы к выполнению работы и не нуждались в дальнейших указаниях, поддержке и объяснениях – когда вам хотелось только одного, чтобы руководитель сказал: «Ну все, можете идти и выполнять работу».

А теперь – самое интересное. Перед началом каждой встречи, перед каждым общением с подчиненным руководитель сначала проверяет послужной список сотрудника по всем обсуждаемым задачам (просто отвечая себе на приведенный выше вопрос). Затем, уже непосредственно при встрече, руководитель определяет по внешним признакам уровень психологической мотивации, и решает какой стиль лидерского взаимодействия использовать (отдельно по каждой обсуждаемой задаче).

Это дополнение является, по нашему мнению, необходимым для включения в программы обучения руководителей любого ранга ситуационному лидерству. Однако метод настолько прост, что HR-менеджер может с легкостью подсказать в ходе текущей работы своим коллегам-руководителям, как дополнить уже имеющиеся навыки тем ключом, который сделает модель эффективно и точно применимой в ходе десятков встреч и элементов общения с подчиненными.