Клаудио Фернандес Араос - Окружи себя лучшими Страница 30

Лидер — человек, который принимает трудные решения. Как сказал в мае 2010 г. Джефф Безос, выступая с напутственной речью в Принстонском университете, «в конечном итоге человека делает его выбор»115. Поэтому не стесняйтесь поддерживать, защищать и подпитывать лучших из лучших, даже если при этом остальным достанется меньше внимания. Пусть эти решения, в отличие от выбора Софи, не связаны с жизнью и смертью, но только они помогут вам построить светлое будущее.

Глава 26

Как научить индюшку лазать по деревьям

У моего друга и всемирно признанного авторитета по подбору и развитию талантливых сотрудников есть любимое выражение: «Можно, конечно, и индюшку научить лазать по деревьям, но лично я для этого лучше бы нанял белку». В целом я с ним согласен. Я зарабатываю на жизнь как раз тем, что помогаю компаниям искать подходящих «белок»: руководителей, опыт, знания и навыки которых идеально соответствуют потребностям наших клиентов. Но я никогда не сбрасываю со счетов «индюшек», которые демонстрируют наличие потенциала. При наличии необходимой поддержки некоторые из них научатся лазать так высоко и быстро, что переплюнут любую белку.

Помимо поиска руководящего персонала я десять лет руководил в Egon Zehnder направлением внутреннего профессионального обучения — разрабатывал и внедрял разнообразные тренинги, программы обучения и коучинговые мероприятия для лидеров в 68 офисах и 40 странах. Кроме того, я тратил много времени на индивидуальную работу с некоторыми из коллег и выступал в роли их наставника, а будучи членом международного руководящего комитета, выносил собственную оценку назначениям и продвижениям по службе. Разумеется, мне много сотен раз приходилось участвовать в подборе персонала для наших клиентов и в работе с кандидатами, поэтому я долгое время отслеживал карьерное продвижение не одной тысячи менеджеров. Годы такой работы принесли мне несколько примечательных историй личностного роста.

Проявлю скромность — начну с себя. Я пришел в нашу компанию из McKinsey в 30 лет. Я обладал аналитическим мышлением, был застенчив, интровертен и абсолютно лишен навыков взаимодействия с людьми, притом что консультанту по поиску персонала — а также лидеру — они необходимы как воздух. К счастью, меня почти сразу отправили на тренинг по навыкам влияния. Он оказался крайне полезен в самых острых и напряженных ситуациях, с которыми мне предстояло столкнуться. Так, я должен был убедить довольного своим местом менеджера перейти в другую компанию или уговорить владельца пойти на серьезные перемены, которые затронут его старых сотрудников. На протяжении всей программы я получал обильную всестороннюю обратную связь, из которой следовало, что моя привычка делать упор на логику (которая мне представляется эффективным средством убеждения) иногда порождает проблемы, поскольку на некоторые другие типы личности логические построения не действуют или даже действуют отрицательно. Тогда меня познакомили с гораздо более разнообразными приемами влияния (включая уподобление, апелляцию к ценностям, консультирование, переговоры, неформальное общение, создание союзов и др.), и я научился намного лучше выбирать те, что подходили к конкретной ситуации или человеку.

Еще один пример — история бывшего финансового трейдера, приглашенного на должность финансового директора производителя товаров массового спроса. Он великолепно умел выявлять проблемы, отмечать рискованные места, инвестировать и снижать издержки, пользовался всеобщим уважением за познания в области финансов и демонстрировал все признаки человека с большим потенциалом. При всем при том он имел обыкновение высмеивать коллег на людях и с трудом интегрировался в более крупную организацию. В конце концов его послали на программу подготовки лидеров, где он впервые в жизни осознал свои слабые места и научился гораздо более внимательно относиться к чужой точке зрения. Он два года работал с личным коучем, стал главой компании, и сегодня подчиненные его просто боготворят.

Есть такая старая пословица: старого пса новым трюкам не обучишь. Но множество научных исследований и примеров из жизни доказывает, что это не так. Ребенком я верил, что человек рождается с огромным количеством клеток мозга, которые постепенно усыхают вплоть до смерти хозяина. В молодости я занимался боксом и просто в ужас пришел, когда прочел, сколько клеток мозга гибнет от каждого удара по голове. К счастью, я стал копать глубже и обнаружил, что не все так плохо: в процессе так называемого нейрогенеза в мозге ежедневно возникает около 10 тыс. стволовых клеток, каждая из которых делится надвое. Одна получившаяся клетка продолжает дочернюю линию, которая занимается выработкой стволовых клеток, а другая мигрирует, нередко — в ту часть мозга, где в данный момент она требуется для восприятия и обработки информации. В следующие четыре месяца или около того новая клетка формирует примерно 10 тыс. связей с другими клетками, и так возникают новые нейронные цепочки. Вдумайтесь: 10 тыс. новых клеток умножить на 10 тыс. новых связей на клетку — это же 100 млн новых связей в день116. Получается, наш мозг очень даже можно обучить новым фокусам — лазанью по деревьям в том числе, — и от возраста тут ничего не зависит. Главное — усвоить (и преподать) нужные навыки.

На какие компетенции следует обратить особое внимание, обучая людей делать нечто более масштабное и стоящее? Все зависит от обстоятельств — именно они укажут вам, каким из восьми основных признаков отличного лидера следует уделить особое внимание. (Перечень признаков приведен в главе 22, а в главе 28 мы еще раз затронем эту тему.) Впрочем, как показывает мой опыт, полезно сосредоточиться на эмоциональном интеллекте, то есть либо на управлении собой (например, гибкости и адаптивности или контроле эмоций), либо на управлении отношениями с окружающими (например, влиянии на них, разрешении конфликтов или лидерстве в изменениях).

Может показаться, что «мягким», межличностным навыкам учить сложнее, чем «твердым», профессиональным. Однако исследования, проведенные еще одним безмерно уважаемым мною человеком, Ричардом Бояцисом из Уэзерхедской школы ме­неджмен­та Университета Кейс-Уэстерн-Резерв, доказывают обратное117. Когда изучение программ МВА показало, что прошедшие курс студенты за один-два года обучения повышали компетенции в области эмоционального интеллекта только на 1–2% (притом что в среднем уровень по каждой из оцениваемых компетенций вырастал на 40–50%), Бояцис был очень разочарован и решил, что с этим надо что-то делать. Осенью 1990 г. Уэзерлендская школа предложила пересмотренный курс МВА, к особенностям которого относились: 1) курс, посвященный оценке и развитию лидерских качеств; 2) ориентация на конкретные компетенции в сфере эмоционального интеллекта, относящиеся к выбранной студентам области: например, в курсе маркетинга давались навыки проведения презентации, а в курсе управления производством — навыки организации совместной работы; 3) значительное увеличение количества курсов, требующих практической работы в компаниях и выполнения групповых проектов; 4) расширение возможностей для участия в волонтерской и клубной деятельности. Результаты ошеломляли: у обучавшихся полный день навыки управления собой усилились на 47%, а навыки управления отношениями с окружающими — на 75%. У тех, кто проходил курс и одновременно работал, то есть учился по 3–5 лет, те же показатели выросли на 67 и 40%. Когда эту последнюю группу оценили еще раз спустя два года после выпуска, выяснилось, что уровень эмоциональной компетентности у них не снизился, а значит, произошедшие изменения не только поражали воображение, но и сохранялись на длительное время.