Арташес Газарян - Менеджер и организация Страница 30

Итак, если управленческого потенциала недостаточно, то его надо как-то увеличивать. Смена руководства – очевидное решение, оно лежит на поверхности. Трудность в том, что не всегда есть на что менять… Иногда такое решение неизбежно, но нередко необходимый эффект может быть достигнут без «кровопролития». Способность решать больше разнообразных задач может быть увеличена за счет изменения структуры (например, введение должности ассистента директора, принимающего на себя значительную часть работы по предварительной проработке решений), применения современных информационных технологий (использование экспертных систем и т. д.), перехода от индивидуальной к командной работе на уровне высшего руководства.

Возможности любого органа управления в любом случае ограничены двумя фундаментальными принципами. Первый из них получил в кибернетике название закона наименьшего разнообразия. Суть его заключается в том, что субъект управления должен иметь в своем распоряжении как минимум столько разнообразных ответов (реакций) на запросы от управляемого объекта, сколько разных ситуаций, требующих разного ответа, может возникнуть в этом управляемом объекте. Другими словами, орган управления не может быть примитивнее, чем жизнь управляемого им организма.

Например, может быть много разных причин, по которым сотрудница начинает явно хуже работать, – у нее серьезные проблемы со здоровьем или с мужем, или работа стала неинтересной и больше не вдохновляет, или кто-то достал домогательствами или интригами, или нет больше терпения мучиться с этим постоянно зависающим компьютером – да мало ли что еще может быть… А у руководителя, представьте, в арсенале только пять вариантов ответа – похвалить, премировать, поругать, наказать, уволить. Ни один из них не может помочь ни в одном из вышеперечисленных случаев. Сможет ли руководитель справиться с ситуацией? Нет, конечно, хотя будет делать все от него зависящее – и хвалить, и ругать, и пытаться повысить зарплату, и наказывать рублем и презрением, – и, замучавшись с ней возиться, в конце концов с чистой совестью уволит. И напрасно – ведь работница-то хорошая была…

Придя работать руководителем в вычислительный центр, я умудрился выгнать с работы за первые полгода восемьдесят человек. На большом заводе, где я трудился до этого (последние годы – заместителем начальника производства), церемониться было не принято – если кто-то из руководителей среднего звена не справлялся с заданиями или пытался качать права, его просто увольняли, благо желающих занять его место было достаточно. Но в небольшом городе, выгнав с работы восемьдесят специалистов (многие из которых, как выяснилось позже, были довольно толковыми, просто не готовыми воспринять мой военизированный стиль управления), я нанес значительный ущерб организации и создал кучу лишних проблем самому себе. Мне и в голову не приходило, что можно как-то иначе реагировать, столкнувшись даже с самым осторожным, но (как мне тогда казалось) саботажем. Да и характер, наверное, сказался…

Жизнь вообще сложная штука. И жизнь организаций тоже очень сложна. За сорок лет активной практики мне не приходилось встречать две одинаковые организации или сталкиваться с двумя одинаковыми ситуациями. Всегда есть особенности и нюансы, которые требуют иной реакции, а иногда даже и совсем иного подхода. Руководитель должен быть к этому готов и морально, и квалификационно – иначе он не сможет управлять ситуацией. Другими словами – не будет менеджером.

Следовать в своей работе второму принципу ничуть не легче. Я его называю законом наименьшей производительности. Он гласит, что ситуация полностью контролируема только тогда, когда руководитель успевает в день решать своевременно столько вопросов, сколько, по существующему укладу, на его уровень в этот день достается. Если вопросов в среднем десять, а он успевает решить в среднем девять, то ситуация неуправляема. Число нерешенных своевременно вопросов нарастает; решение многих, пока до них дойдут руки, просто теряет смысл; какие вопросы будут решены, а какие не будут, никто, включая самого руководителя, заранее обычно не знает – в общем, хаос, да и только. Хотя с утра до позднего вечера руководитель «принимает подачи», разбирается, дает указания, проверяет исполнение и сам себе со стороны кажется страшно эффективным – но, увы, ситуацией управляет не он, а хаос, обычный термодинамический.

Учитывая, что поток запросов на управленческие решения никогда не бывает абсолютно равномерным, приходится признать, что ситуация только в том случае может быть полностью управляема, когда производительности руководителя достаточно для решения максимального числа вопросов, которые могут возникнуть в течение дня. Не среднего, а именно максимального. Представьте, что мощностей пожарной команды хватало бы только на среднесуточное число пожаров… Поэтому в части, касающейся оперативного менеджмента, руководитель только тогда имеет шансы справиться с ситуацией, когда у него (за исключением редких пиковых дней) есть свободное от оперативных решений время, чтобы заниматься делами стратегическими (которые никогда не бывают срочными) или просто ничего не делать. Спокойно подумать о том, что происходит, в конце концов.

Так что же предпринять, если производительности все же не хватает? Арифметика здесь простая. Если можешь решить пять вопросов в день, то попытка решать шесть приведет к тому, что времени, потраченного на шестой вопрос (который все равно остался нерешенным), недостанет, чтобы решить пятый. Так что, в лучшем случае, будет своевременно решено только четыре… Бессмысленность подобных попыток нам ярко демонстрируют клоуны в цирке, собирая в техническом антракте разбросанные по арене крупные кубики и шарики. Когда клоун может унести только три предмета, попытка взять четыре заканчивается тем, что все падает, и игра начинается сначала. Игра закончится тем, что в конце антракта клоун возьмет и унесет за кулисы только три предмета – то есть столько, сколько может.

Конечно, вопросы, которые приходится решать руководителю, – это не игрушки в цирке, их так просто не бросишь… И не надо. Надо серьезно оценить ситуацию, и если вопросов возникает все же шесть, а времени хватает только на пять, то выбрать, какие вопросы (чтобы получалось не более пяти) решать, а какими (менее важными) вовсе не заниматься. Это, по крайней мере, минимизирует ущерб от недостатка производительности. И обеспечит контролируемость ситуации в тех аспектах, которые признаны наиболее важными, и ясную личную ответственность менеджера-руководителя за своевременное решение тех вопросов, которые он оставил себе.