Томас Лайонс - Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше Страница 30

И наконец, часть наших доходов будет поступать от более крупных заказов ретейлеров (как онлайновых, так и офлайновых), торгующих экологически чистой продукцией, а со временем – от собственных торговых точек Loyal Label.

Более того, часть развивающейся бизнес-модели заключается в формулировании стратегии выхода на рынок (GTM) социального проекта. Широко известна фраза: «Если вы не знаете, куда хотите попасть, вам все равно, по какой дороге идти». Чтобы избежать дезориентации, нужно создать стратегию выхода на рынок и подготовиться к запуску. Полная стратегия GTM включает в себя каналы, которые использует проект для связи с потребителями, и организационные процессы, которые он разрабатывает для управления взаимоотношениями с потребителями от первого контакта до выполнения заказа. Правильная стратегия GTM существенно влияет на способность социальной компании эффективно предоставлять ценность каждому из целевых сегментов. Социальные проекты становятся все более сфокусированными и сложными с точки зрения методов конкуренции за предоставление отличной потребительской ценности по доступной цене. Стратегия выхода на рынок играет все более важную роль по мере того, как социальные предприниматели делают свои ценностные предложения все более подходящими для нужд потребителей (не ограничиваясь при этом спецификациями продукта) и оптимизируют структуру расходов и систему управления заказами.

После того как стратегия GTM разработана, необходимо понять, кто может стать партнером проекта, помогающим максимизировать успех и социальное влияние. Это могут быть люди и организации, имеющие сходное понимание видения или миссии, а также сходные цели. Они могут обладать необходимыми знаниями или ресурсами, отсутствующими у социальных предпринимателей, и способны помочь социальному проекту полностью реализовать свой потенциал и достичь поставленных целей. При поиске партнеров стоит учесть следующее:

• Находите партнеров, способных помогать вам в достижении миссии, помимо прочего, с помощью специальных знаний.

• Поймите, какую ценность и какой вклад приносит в партнерство каждый участник. Является ли он в достаточной степени компетентным и опытным, обладает ли нужными связями? Почему ваше социальное предприятие в нем нуждается?

• Почему потенциальные партнеры должны или хотят с вами сотрудничать? В чем заключается ценность вашего социального проекта для каждого из них? В чем состоит синергия между вами и вашим партнером?

• И наконец, опишите состояние дел в партнерстве. Связывались ли вы уже с потенциальными компаниями-партнерами и дали ли они согласие работать с вами в таком качестве? Имеется ли у вас поддержка со стороны их лидеров и менеджеров?

В табл. 4.3 приведен пример социального предприятия под названием Hungry Musician («Голодный музыкант»). Цель Hungry Musician состоит в организации онлайновой платформы, с помощью которой начинающие музыканты могут продавать свою музыку (часть вырученных средств направляется на борьбу с голодом по всему миру).

6. Кто является конкурентом социального проекта?

Скорее всего, это будут организации, оказывающие сходные услуги или реализующие похожие программы. Решая вопрос о запуске социального проекта, социальный предприниматель должен представлять себе своих конкурентов, предлагающих потребителям такую же ценность. Проведение анализа конкурентов помогает социальному проекту выработать свою позицию в отношении других игроков рынка, создать ценность для потребительских групп. Конкурентами могут быть как те, кто прямо соревнуется с проектом (прямые конкуренты), так и другие решения той же проблемы или удовлетворения той же потребности (непрямые конкуренты). В связи с этим социальному проекту стоит изучить несколько вопросов:

• Какие еще решения проблемы существуют на рынке и какое влияние это может оказать на вашу команду?

• Какие еще поставщики сходных услуг или модели работы уже есть на рынке?

• В чем состоит ваше отличие?

• Как много денег направляется ежегодно на решение этой проблемы и как они распределяются? Каким образом вы сможете получить часть этих денег или найти другие источники финансирования?

• Кто входит в состав вашей управленческой команды и как выглядит ваш операционный план?

Один из важнейших моментов планирования – решение о подборе команды. В частности, стоит понять, какие именно свойства команды повышают шансы на успех при выполнении плана. Имеет ли значение личная приверженность миссии? Какой опыт члены команды приносят в социальное предприятие? Нелишне задуматься и об опыте, которого у них нет, и о том, как они могли бы его получить. Еще одна тема для размышлений – изменение состава команды по мере роста и развития социального проекта. Для масштабирования социального проекта требуется иной набор навыков, опыта и лидерства, учитывающий специфику других регионов мира, а также других групп потребителей, их ожиданий и потребностей.

Помимо определения состава управленческой команды социальному предпринимателю нужно разработать операционный план запуска и дальнейшего развития фирмы. В операционном плане детализируются 1) процессы, которые должны исполняться для повседневного обслуживания потребителей (краткосрочные); и 2) общие вехи, которых должна достичь компания для того, чтобы быть успешной (имеют отношение к долгосрочным процессам). Устанавливать как краткосрочные, так и долгосрочные вехи удобно с помощью диаграммы Ганта, позволяющей увидеть порядок и последовательность действий до и после запуска. В табл. 4.4 приведен пример такой линии времени с детальным описанием основных видов деятельности для нового социального предприятия Seeding Change.

7. В чем состоит стратегия роста социального проекта? Каким образом он будет масштабироваться?

Хотя в самом начале этапа планирования довольно сложно предсказать, где окажется социальный проект после нескольких лет работы, важно показать сотрудникам команды, волонтерам, жертвователям и инвесторам, в чем будет заключаться потенциал социального бизнеса для других групп потребителей и регионов всего мира, а также каким образом другие смогут реализовать вашу модель. Нужно четко уяснить, какую именно ценность создает социальный предприниматель по мере роста проекта и какой уровень качества необходимо обеспечивать для того, чтобы создавать ценность и дальше. С учетом всего этого социальный предприниматель должен понять, как выстраивается баланс между скоростью развития и поддержанием качества, позволяющий создать максимальную социальную ценность. Глава 5 посвящена детальному обсуждению вопроса масштабирования.