Евгений Бутман - Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России Страница 30

В 2001 году, за четыре года до появления магазина в «Атриуме», мы все же попробовали открыть небольшой собственный магазин, 55 квадаратных метров, в цокольном этаже на Ордынке. И через несколько месяцев закрыли его. Это был неплохой уютный магазинчик, но он оказался убыточным. Ежемесячно при продажах в 35–40 тысяч долларов наши потери доходили до 10 процентов от этой суммы. Да и не приносил он никакой радости. Ремонт шел дольше и стоил дороже, чем мы планировали. Дважды менялся управляющий. Товар лежал на полках месяцами, нарушая все наши нормативы. В 2001 году мы чувствовали себя еще не очень уверенно, и терять в год десятки тысяч долларов на маленьком магазине сочли слишком накладным. Сейчас-то я понимаю, что нам попросту не хватило терпения и желания. Тот первый магазин попал под нож во время большой санации 2002 года, когда мы закрывали все, что не приносило прибыль.

Три года спустя, несмотря на рост всех наших направлений – образования, видео, СНГ, традиционной дистрибуции, – требования новых объемов со стороны Apple сделали для нас розницу, в том числе собственную, стратегической необходимостью. Но если организовать брендовые зоны в сетях (чтобы они не растаскивали продукты Apple по разным углам своих залов и не запихивали айподы в конец полки с десятком других MP3-плееров, с надписью «2 Гб, производство Китай») было относительно легко, то собственные магазины были для нас темным лесом.

Менеджеры Apple всячески отговаривали нас от того, чтобы мы влезали в это дело. Они говорили: пусть фирменные магазины открывают ваши реселлеры. Я колебался. Собственно, все, что у меня было – предложение 79-метрового магазина в торговом центре «Атриум», в углу за лифтом. И я пригласил в Москву Амбруаза Демонсо, руководителя всей программы фирменных магазинов Apple Center в Европе. Вот мы знакомимся с Амбруазом – интеллигентным, вежливым и спокойным человеком, совсем не таким, каким мы ожидали его увидеть. Я показал все, что было в тот момент интересного в Москве, то есть немногое. Среди прочего – ГУМ и ЦУМ, которые тогда еще не были торговыми центрами в нормальном, современном понимании этого слова. Ну, и «Атриум», конечно.

Посмотрев в «Атриуме» на место, которое нам предлагалось, Амбруаз не стал меня отговаривать, а произнес замечательную формулу – «secondary place in primary location» – то есть торговый центр отличный, а вот местечко не то чтобы очень! Это была формула разумного компромисса. Впоследствии я постоянно ориентировался на нее. Конечно, всегда хочется получить primary place и primary location, но обычно это либо невозможно, либо невероятно дорого. Никому не хочется secondary place и secondary location. Поэтому компромиссом является либо primary place и secondary location, либо наоборот.

Была еще одна сложность. Apple очень внимательно следила за нашим финансовым состоянием, поскольку предоставляла нам значительную кредитную линию. И мне было сказано, что, если мы откроем такой дорогой магазин и потерпим неудачу, это может серьезно ухудшить наш баланс и отразиться на всем бизнесе с Apple. Это было серьезное предостережение. И, наконец, я понимал, что открытие магазина может пошатнуть наш авторитет в глазах наших реселлеров, так как мы, открывая прямые продажи, вступаем с ними в конкуренцию. Не секрет, что у каждого из них был круг постоянных покупателей. С открытием магазина получалось, что эти покупатели могут «утечь» к нам. Но эта причина очень скоро, в течение одного года, перестала быть важной, поскольку изменилась вся структура бизнеса Apple в России, и крупные реселлеры несколько отошли на задний план.

В общем, я сделал еще одну, последнюю, попытку найти решение, которое удовлетворит всех. Я предложил одному из старейших и продвинутых наших реселлеров управлять магазином в «Атриуме» при условии, что мы им всячески поможем, в том числе материально. «Хорошая идея, – сказали они. – Давайте вы построите его за свой счет, покроете убытки первых нескольких месяцев и дадите нам дотации на его маркетинговую раскрутку». Это были, в общем, разумные предложеня – магазин требовал значительных инвестиций, а успех предприятия вызывал большие сомнения. Но я не чувствовал себя в силах принять такие условия, то есть, по сути, платить другой компании только за то, что они вешают свое название на входе, – и решил запускать собственный магазин, своими силами. Да и не верил я, что наши реселлеры готовы брать на себя подобные риски. Слишком хорошо я их знал.

Я сказал Apple, что, если затраты на магазин повредят основному бизнесу, я покрою их из своего кармана. И даже отправил им гарантийное письмо.

Проект стартовал.

К слову, через полгода я был на очередной конференции Apple CEMEA, и на ней разговорился с владельцем Apple IMC из Южной Африки Родни Ициковичем. Он рассказал, что они сначала хотели сами открывать магазины, но Apple их отговорила и убедила передать эту работу реселлерам. Нашли нескольких желающих, магазины открылись в разных городах. Через непродолжительное время большинство из них разорились. «Представь себе картину, – говорил мне Родни, – заколоченная дверь, пустые витрины, а над этим – „яблоко“ и горящая надпись Apple Center». Короче говоря, они стали все открывать сами, чего и мне советовали.

Но прежде чем открыть магазин, надо его построить. Когда открывается фирменный магазин в торговом центре, необходимо соблюсти и согласовать условия и требования обеих сторон – и бренда, и торгового центра. Строить при этом надо быстро, качественно – каждый лишний день оборачивается большими потерями. В тот раз нам пришлось через многое пройти. Вообще, как мне кажется, легко открыть первый магазин, тем более в торговом центре, попросту невозможно. Приходится учиться на ходу правилам, которые кажутся странными, даже немного дикими. Вот нам передали типовой договор с торговым центром – тетрадь толщиной сантиметра полтора, на сотни страниц, в которой регламентировались десятки аспектов нашей будущей деятельности. Начиная с требований по электрике, сантехнике, освещению и прочей инженерии и заканчивая правилами поведения персонала. В общем, расписан был каждый чих. Все это необходимо согласовать с «Атриумом», для чего представить им проект магазина, утвержденный Apple. При этом с момента подписания договора уже должны платить аренду – задолго до фактического открытия. Мы тогда и не знали, что можно и нужно требовать арендных каникул, ведь у нас не было никакого опыта.

Работать мы могли лишь с авторизованными подрядчиками, расценки которых по случаю их авторизованности были явно выше рыночных, а скорость и качество работы – на столько же ниже. В общем, магазин в «Атриуме» оказался самым непростым объектом из всех, с которыми мы имели дело в первые пару лет своего розничного бизнеса. Потом, конечно, нам встречались торговые центры и посложнее.