Джеффри Лайкер - Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний Страница 31

• На третьей стадии создаются команды из рядовых рабочих, направленные на то, чтобы дать членам команды полномочия и вовлечь их в процесс. Для поддержки команд рядовых рабочих также формируется экспертная команда из руководителей. Экспертная команда в ТММК состоит из семи-девяти человек, в нее входят сотрудники разных должностей в секции, от генерального директора до члена команды. Эти люди также входят в каждую команду из рядовых работников: один человек посещает все их совещания как тренер. Это помогает добиться ответственности за процесс как руководителей, так и членов команды. Затем команды рядовых рабочих выделяют добровольцев для принятия мер.

Команда использует результаты аттестации (со второй стадии), чтобы определить приоритетные участки и методы действий. Команды, как правило, не изобретали ничего нового, а рассматривали существующие программы и думали, как на их основе улучшить культуру безопасности. Вот небольшой пример: команда не желала создавать еще один информационный листок, но не хотела и ликвидировать уже имеющийся. В нем содержалась хорошая информация, но в рамках существующей культуры он рассматривался как нечто неважное, незначительное. Члены команды договорились с начальником отдела и провели пару часов у дверей завода. Они лично вручали листок каждому члены команды и благодарили его за серьезное отношение к безопасности. Это было небольшое, но важное мероприятие; оно быстро стало элементом ноу-хау и культуры отдела.

Следующий пример действий рядовых работников еще больше связан с решением проблемы. Команда анализировала программу раннего реагирования на симптомы и выяснила, что количество обращений по этой программе сокращается, а количество несчастных случаев – нет. Они обнаружили, буквально на уровне рядовых рабочих, что члены команды неохотно признавались в возникновении проблем, так как узнали: с этого момента начинается отсчет двухгодичного периода, в течение которого рабочие получают компенсацию за травму. Получалось, что их наказывают, если они выполняют правила раннего реагирования. Это не входило в намерения руководства, и политику немедленно изменили: сейчас отсчет начинается, когда член команды в первый раз обращается в больницу за медицинской помощью. Теперь члены команды получают поощрение за раннее выявление проблем и их решение.

Еще один пример изменения культуры касается бригадиров. Выяснилось, что к их обязанностям добавили такое количество административных и ежедневных проверок, что им трудно было проводить все. Обязанности бригадира были проанализированы, и многие ежедневные задачи были сочтены не добавляющими ценность и ликвидированы. Целью было сконцентрироваться на процессах и на проверках, оказывающих максимальное положительное воздействие. К ним относятся рейтинги эргономичности и ротация, программа раннего реагирования на болевые ощущения и ежедневный контроль стандартизированного положения тела и рук рабочего. Ежедневный контроль положения работника выполняется следующим образом: бригадир каждый день наблюдает, как один член команды выполняет какой-либо процесс, и подтверждает, что его тело находится в правильном положении. Бригадиры регистрируют любые отклонения от стандарта и действия по исправлению ситуации. В рамках существующей культуры безопасности это рассматривается как партнерские отношения с членом команды, а не полицейские меры, когда хотят поймать человека, делающего что-то не так.

• Четвертая стадия посвящена поддержке команд и реализованных улучшений. Цель – добиться непрерывного стабильного сокращения количества происшествий в долгосрочной перспективе, ликвидировав пики и спады. Сейчас на ТММК ситуация именно такая: команды рядовых рабочих проводят совещания раз в неделю, иногда в рабочее время. Совершенствование продолжается, количество происшествий сокращается. Эрни приводит цифры – количество происшествий в отделах, где реализована культура безопасности, – и за два года они сократились буквально в два раза.

Эрни и Терри очень воодушевлены достигнутым за несколько лет в области культуры безопасности на заводе; они активно делятся полученным опытом с другими заводами Toyota.

Забота о члене команды – личное здоровье и безопасность

Хотя компания стремится к нулевому травматизму, случается всякое. Случается на работе и не на работе. Потребность заботиться о членах команды сохраняется.

Решение проблемы травм на производстве

Что делать, когда член команды получает на работе какую-либо травму? Традиционный ответ – отправить его домой. Эрни Ричардсон выяснил, что на самом деле такая мера далеко не идеальна как для компании, так и для травмированного сотрудника.

Медицинские учреждения на площадке

Toyota с самого начала организовала на площадке ТММК медицинские клиники, в которых по контракту работали доктора и медсестры, обеспечивавшие медицинское обслуживание на производстве. Два крупных усовершенствования позволили расширить это обслуживание. Во-первых, все вышеперечисленные улучшения в сфере безопасности способствовали сокращению количества работников, нуждающихся в услугах клиники. Во-вторых, была усовершенствована работа самой клиники: менеджеры Toyota помогли применить принципы «Философии Toyota 2001» к процессам в клинике. Эрни объясняет:

Мы провели кайдзен-мероприятия, направленные на ликвидацию потерь. Мы повесили карты ямацуми (карты баланса времени) для каждого сотрудника в клинике, чтобы они отмечали, на что тратят время в течение дня. Команда реализовала улучшения, повысившие эффективность обслуживания персонала и членов команды, а также повысившие качество.

Только в одной клинике со штатом 10 человек команда смогла сократить потребность в человеческих ресурсах на 2,6 человека. Следуя дао Toyota, мы не хотели, чтобы кто-то потерял работу в результате введения усовершенствований. Мы могли бы подождать естественной убыли рабочей силы, но в широкой перспективе компания решила использовать освободившихся работников для лечения непроизводственных заболеваний членов команды – простуды, гриппа и т. д. Так удобнее для членов команды – им не приходится производить доплату во внешней клинике; это сокращает выплаты компании по остальным больничным по лечению непроизводственных заболеваний.

Аптека на площадке: сначала ошибка, потом успех

В первой главе мы уже упоминали, что Toyota не идеальна. И это действительно так. Toyota, как и все остальные компании, совершает ошибки, но лучше большинства других реагирует на них и быстрее их исправляет. Одно «улучшение» в Джорджтауне, которое, по замыслу, должно было сократить затраты, в первый раз вышло боком. Руководство решило открыть на площадке аптеки, чтобы работники могли получать там лекарства по личным рецептам. Казалось, что эта идея позволит значительно сократить затраты, но члены команды сразу же отреагировали отрицательно. В данном случае руководство прислушалось к ним недостаточно внимательно. Пит Гриттон, вице-президент по персоналу завода в Джорджтауне и американского проектного и производственного отделения Toyota, так объяснил ситуацию: «Когда мы открыли на площадке аптеку, некоторые члены команды подумали, что это плохая идея, что это неудобно. Раньше можно было пойти в Kroger’s (местный супермаркет с аптекой) и заплатить 3 доллара, а теперь вашей жене придется ради этого идти на завод. Я думал, это хорошее нововведение, которое позволит гарантировать занятость в компании в долгосрочной перспективе».