Ласло Бок - Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google Страница 31

После того как резюме просмотрено и кандидат выбран, начинается второй этап кадрового процесса — удаленное собеседование. Такие собеседования проводить намного сложнее, чем лично, поскольку здесь трудно наладить связь с человеком и воспринять невербальные сигналы. Собеседования по телефону особенно сложны для тех, кто не умеет бегло говорить по-английски (английский — официальный язык нашей компании): сложнее добиться, чтобы тебя поняли. Мы предпочитаем использовать сервис Google Hangouts, предоставляющий возможность видеосвязи и обмена экранными сообщениями и досками, так что кандидаты на технические должности и интервьюеры могут вместе писать программные коды и анализировать их. Сервис Hangouts не требует специального оборудования, конференц-центров или загрузок программных средств. Кандидаты входят в приложение Google+ и видят всплывающее окно, приглашающее войти в Hangout. Приложение также минимизирует затраты: удаленное собеседование намного дешевле личного и помогает сэкономить время как гуглерам, так и кандидатам. Наши рекрутеры проводят сотни таких конференций, а обычный рекрутер — всего пару.

Наши профессионалы осуществляют первичную оценку в удаленном режиме, благодаря чему что мы получаем возможность провести строгий и надежный отбор по самым важным атрибутам. Часто на этом этапе оцениваются умение кандидата решать проблемы и способность к обучению. Мы делаем это на ранней стадии, чтобы следующие интервьюеры могли сосредоточиться на других атрибутах, таких как лидерство и способность комфортно себя чувствовать в неоднозначных ситуациях.

Замечу попутно, что профессиональные рекрутеры хорошо умеют справляться с нестандартными ситуациями, порой случающимися во время собеседования. Например, один кандидат пришел с мамой. А один кандидат на инженерную вакансию забыл надеть брючный ремень, и каждый раз, когда он поворачивался к доске, чтобы написать код, с него спадали штаны. Тогда ему на помощь пришел наш рекрутер, закаленный в битвах: одолжил собственный ремень.

Каждый раз, приходя на собеседования в разные компании, я встречался со своим потенциальным руководителем и несколькими коллегами. Но редко я виделся с теми, кто должен был работать под моим началом. В Google все как раз наоборот. Вероятно, вас встретит ваш будущий менеджер (если таковой имеется — в некоторых больших рабочих командах, например инженеров-программистов или специалистов по вопросам финансовой стратегии, нет менеджера по персоналу) и коллега, но гораздо важнее познакомиться с парой людей, которым предстоит стать вашими подчиненными. В определенном смысле их оценки важнее любых других: именно им придется с вами уживаться. Отсюда третье ключевое отличие нашего подхода: собеседование будущих подчиненных с потенциальным руководителем­. При этом кандидаты получают мощный сигнал о том, что в Google отсутствует иерархический подход. Еще это помогает предотвратить кумовство, когда менеджеры набирают себе в команду старых приятелей. Мы обнаружили, что после собеседования с лучшими кандидатами у подчиненных остается ощущение подъема и готовности у них поучиться.

В-четвертых, мы дополнительно привлекаем к оценке «межфункционального интервьюера», который никак или почти никак не связан с той группой, в которой предположительно будет работать кандидат. Например, мы можем попросить сотрудника юридического отдела или группы по рекламным объявлениям (последняя разрабатывает технологию для наших рекламных продуктов) проинтервьюировать потенциального работника группы продаж. Получается непредвзятая оценка: гуглеры из другого подразделения мало заинтересованы в том, чтобы заполнить конкретную вакансию, но очень заинтересованы в поддержании высокого качества процесса рекрутирования. Кроме того, они менее подвержены «ошибке тонких ломтиков», поскольку менее связаны с данным кандидатом, чем другие интервьюеры.

Диаграмма разброса, показывающая точность индивидуального собеседования (каждая точка — один интервьюер) по сравнению с 86%-ной точностью, полученной в результате усреднения баллов[43]

В-пятых, мы применяем нестандартный метод сбора обратной связи о кандидатах. Мы уже говорили, что обратная связь о собеседовании должна охватывать атрибуты процедуры рекрутирования, а также «закулисные» отзывы. Кроме того, мы объективно рассматриваем обратную связь о каждом кандидате. Отзыв подчиненного по меньшей мере так же, если не более, ценен, как и мнение менеджера по найму. Исследование Тодда Карлайла показало не только то, что оптимальное количество собеседований равно четырем, но и то, что оценка одного-единственного интервьюера не приносит пользу сама по себе.

Хотя, если честно, один такой гуглер был: Нельсон Абрамсон. Он обозначен одинокой точкой в правом верхнем углу графика. Но когда Тодд начал докапываться до сути, то обнаружил, что у Нельсона имелось выгодное преимущество. Он работал в наших информационных центрах — глобальной сети серверов, которые эффективно делают копии интернет-ресурсов, и поисковые результаты можно получить за доли секунды. Для этого требуется очень четкий набор навыков, а Нельсон проводил собеседования только с кандидатами на соответствующие должности. Кроме того, он был гуглером за номером 580, поэтому имел уже обширную практику. Но это был единственный случай, выявленный нами при анализе 5000 собеседований с кандидатами на инженерные должности. Как было обнаружено в других ситуациях[44], «мудрость толпы» была главной в принятии кадровых решений.

Мы продолжаем фиксировать баллы обратной связи об индивидуальных собеседованиях, но ориентируемся на средний балл91. Теперь конкретному человеку сложнее «забаллотировать» кандидата или принять решение «по политическим мотивам».

В-шестых, мы опираемся на мнения незаинтересованных рецензентов. Помимо структурированных интервью и атрибутов рекрутирования мы предусматриваем не менее трех уровней анализа для каждого кандидата. Комиссия по найму делает первичный просмотр и дает рекомендацию, переводить кандидата но следующий этап процесса или нет. Например, комиссия по найму в отделе People Operations состоит из директоров и вице-президентов, отвечающих за ключевые направления работы нашей команды. Члены комиссии по найму дают самоотвод, когда нужно оценить кандидатов, которые предположительно могут попасть в их команды. Они рассматривают по каждому человеку комплект документов объемом 40–60 страниц. Некоторые из ключевых элементов показаны на рисунке ниже.