Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов Страница 31

Модели процессов

Модели процессов – это визуальное представление процессов общего уровня, а также общих взаимосвязей между процессами. Пирамида под архитектурой показывает, как более подробные модели процессов укладываются в эту архитектуру. Такие модели строятся на дальнейших этапах.

Архитектурные принципы

Мы следуем таким архитектурным принципам {77}:

• архитектура не является самоцелью, а должна поддерживать цели бизнеса;

• архитектура – это больше, чем модели и документация; она работает с логикой, которая формирует основу моделей и документации;

• есть единственный способ добиться динамичной архитектуры в курсе стратегии и бизнеса – архитектурный процесс, который работает со всеми механизмами включения и последующими изменениями;

• архитектуру можно развивать, постоянно наращивая ее;

• в некоторых обстоятельствах оправданно несоблюдение архитектуры; мы называем это «клапаном скороварки» и рассматриваем на шаге 6 ниже.

Результаты

Перечислим конкретные результаты на выходе этого этапа:

1. Документально оформленная и согласованная архитектура процессов.

2. Стартовая структура проекта.

3. Картина процессов организации.

4. Перечень сквозных процессов.

Осуществление

В фокусе этапа архитектуры процессов, как и на этапе стратегии организации, находятся организационные аспекты проекта BPM. При осуществлении данного этапа нужно иметь в виду следующую информацию:

1. Сценарий проекта BPM (см. выше). Выбранный организацией сценарий BPM оказывает серьезное влияние на интенсивность и критичность этого этапа:

• сценарий «обычная работа»: оценивается доступная смысловая информация (используя стартовую структуру проекта ССП – см. ниже), а любые изменения вносятся посредством соответствующих каналов управления изменениями. Это может приводить к изменениям в архитектуре процессов – можно разрешить управляемые и частичные исключения;

• сценарий «рулевой»: оценивается имеющаяся информация, и архитектура процессов либо исправляется, либо вновь разрабатывается, если данный проект BPM – первый для организации;

• сценарий «пилотного проекта»: оценивается имеющаяся информация, могут задаваться вопросы в целях ее уточнения. Помимо этого изучается архитектура процессов, могут предлагаться требуемые изменения. Объем этих изменений ограничен;

• сценарий «вне поля зрения»: имеющаяся информация оценивается. Возможно, возникнут уточняющие вопросы. Документация архитектуры процессов не исправляется или исправляется очень ограниченно.

2. Зрелость организации в области архитектуры процессов. Понятие «зрелости» организации относится не только к уровню архитектурного «мышления» и реализации, но и к способности соответствующих архитектурных «действий», а также привычке подчиняться данному порядку (рис. 14.3):

изоляция относится к ситуации, когда архитекторы разработали безукоризненную архитектуру в «башне слоновой кости», так что совсем мало народу внутри организации знают об архитектуре, не говоря уже о ее применении. В такой ситуации архитекторы должны найти пути вовлечь и убедить остальную часть организации следовать архитектуре;

барьер относится к обстоятельствам, когда у архитекторов есть необходимая убежденность остальной части организации, но их архитектура не очень развита. Это означает, что она в основном остается на операционном уровне, поскольку слишком разрознена, чтобы вносить более серьезный вклад на стратегическом уровне. Организация должна встраивать архитектуру в свою стратегию;

проигрыш относится к ситуации, когда организация слабо отдает себе отчет в архитектуре, лишь частично интегрированной в организацию. Это встречается в организациях, где все настолько поглощены решением сиюминутных проблем, что нет времени подумать о тактических и стратегических вариантах более высокого уровня. Мы рекомендуем начать постепенное распространение архитектуры, чтобы справиться с подобной ситуацией;

практичность относится к ситуации, когда организация приняла концепцию архитектуры в качестве главного вспомогательного средства. Важная проблема здесь – оставить архитектуру рычагом улучшений, а не превратить ее в обузу.

3. Сфера и нацеленность архитектуры. Перед тем как сформулировать архитектуру, важно определиться с уровнем «амбициозности», т. е. решить, что войдет в сферу архитектуры и будет в ее фокусе. Одно из ключевых решений, принимаемых здесь, начать ли только с архитектуры процессов (обычно в сценариях «вне поля зрения» и «пилотный проект»), или моделировать всю архитектуру предприятия (обычно в сценарии «рулевой»).

Еще один важный выбор относится к процессам, которые попадают в сферу архитектуры. Слишком узкий охват ведет к ограниченным выигрышам, а «раздутая» сфера вызывает увеличение объема работ и снижение выигрыша.

Показанные на рис. 14.4 шаги применяются в создании архитектуры процессов и рассматриваются ниже.

Шаг 1. Получение информации о стратегии и бизнесе

На рис. 14.5 показаны соответствующие продукты/услуги, а также и методические руководства и модели, используемые для получения информации о стратегии и бизнесе.

Информация, которую необходимо получить:

• общие стратегические цели (показатели) и принципы, определенные на этапе стратегии организации, доработанные/обновленные при необходимости;

• соответствующие методические руководства (инструкции) по бизнесу (продукты и услуги) и модели;

• соответствующие модели и руководства организации.

Уже заявлено, что архитектура процессов работает на бизнес, поэтому так важно понимать основы функционирования бизнеса, что облегчит выработку решений, которые укладываются в логику бизнеса. На этапе стратегии организации уже были получены некоторые общие принципы. Но архитектура процессов должна также «ухватить» и более неявные предположения и инструкции, которые в стратегии принимаются как должное. Поэтому нужно определиться с общими принципами.

Важно прийти к явному соглашению внутри компании по общим принципам: положениям и аспектам, которые являются либо частью стратегии, либо частью более глубоко лежащих неявных предположений и основополагающих принципов внутри организации. Поскольку это неписаные допущения и принципы, то всегда есть опасность, что они могут быть забыты или проигнорированы, или что у соответствующих сотрудников будут различные взгляды на них. Лучше всего сформулировать эти предположения на практических совещаниях с участием вовлеченного в них персонала. Чрезвычайно важно получить четко определенную и согласованную на широкой основе формулировку этих предположений и принципов.