Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota Страница 31

Повысить операционную готовность

Мы часто сталкиваемся с процессами, которые удовлетворяют нужды потребителя с большим трудом. Обычно причину ищут на производстве, где простаивает оборудование. Потери времени порождаются множеством причин, однако все эти причины относятся к одной из двух категорий:

1. Потери в ходе рабочего цикла. Речь идет о потерях в течение рабочего цикла (во время работы оборудования). Такие потери могут включать лишние движения или избыточную длину хода рабочей части оборудования. Можно привести пример сварщика, который вместо требуемых трех дюймов зачищал на заготовке участок в шесть дюймов. Это дополнительная площадь обработки отнимала в течение каждого цикла лишние две секунды. Обычно потери в ходе рабочего цикла принимаются во внимание в первую очередь, поскольку от них легко избавиться, что позволяет добиться немедленных улучшений и сократить время каждого цикла. Поскольку небольшой выигрыш во времени умножается на частоту цикла, эти небольшие изменения обеспечивают значительное повышение операционной готовности.

2. Потери вне рабочего цикла. Потери такого рода обычно имеют место, когда оборудование находится в нерабочем состоянии. Эти потери случаются реже, но, как правило, имеют большую продолжительность. Одним из видов значимых потерь времени такого рода является наладка оборудования или замена инструмента. Комплекс принципов, впервые разработанный Сигео Синго и получивший название быстрой переналадки (SMED), позволяет резко сократить время переналадки[4]. Этот метод может применяться всегда, когда требуется перевести оборудование из одного состояния в другое. Речь может идти о замене инструмента, смене материала, переходе на иной продукт или конфигурацию. Дополнительные причины потерь вне рабочего цикла легко выявить с помощью простого сопоставления операций, добавляющих и не добавляющих ценность, как показано в примере, описанном ниже.

Конкретная ситуация: повышение операционной готовности в Cedar Works

Компания Cedar Works производит деревянные домики для птиц. На первом этапе процесса осуществляется распиловка древесины на тонкие доски при помощи ленточной пилы. В результате резкого повышения спроса потребовалось работать 24 часа в сутки семь дней в неделю. Нужно было что-то менять. После четырех часов стояния в круге было установлено, что производительность пилы используется всего на 30 %. Менеджер подразделения был настроен скептически: «Это просто ерунда! – сказал он. – Мы работаем круглые сутки без выходных! Неужели из этой операции можно выжать что-то еще?» Не имея возможности стоять в круге, он попал в ловушку, путая «работу» и «деятельность» с добавлением ценности и не разграничивая работу человека и оборудования.

Чтобы помочь ему осмыслить происходящее, мы для начала рассмотрели концепцию семи видов потерь (не добавляющих ценности) и работы, добавляющей ценность. Мы начали с того, что определили работу, добавляющую ценность, и сошлись на том, что пила добавляет ценность, когда она пилит древесину. Далее, мы отметили, что наряду с распиловкой древесины выполняются иные «необходимые» операции, хотя они и не ведут к достижению конечной цели – заготовить больше досок. Затем мы пришли к единому мнению о том, что подлинное добавление ценности в процессе работы происходит только тогда, когда пила режет древесину. После этого осталось сделать простое сравнение: в категории «добавление ценности» оказалась позиция «пилить древесину», а все прочие операции попадали в категорию «нет добавления ценности».

Стоя в кругу и наблюдая за происходящим, мы видели самые разные ситуации, когда пила не резала древесину. Мы раздали перечень возможных ситуаций операторам и предложили дополнить его, постояв в кругу в разное время суток и в разные дни, чтобы получить исчерпывающее представление о происходящем.

На рис. 4–7 сопоставлены операции, добавляющие и не добавляющие ценность. Представленная ситуация типична для любого процесса. Как правило, позиции в графе «добавление ценности» немногочисленны, а в графе «нет добавления ценности» их гораздо больше. Это открывает широкие возможности использовать потерянное время для увеличения продолжительности работы, добавляющей ценность.

Изучая перечень операций, не добавляющих ценности, мы в первую очередь занялись потерями в ходе рабочего цикла, т. е. во время работы пилы. Операторы увидели, что уже одно только изменение подхода к выгрузке древесины позволяет увеличить время добавления ценности почти на 25 %. Кроме того, передача смены, которая раньше относилась к области «внутренней» переналадки (когда пилу выключали), теперь стала «внешней», так как стала выполняться во время, когда пила продолжала добавлять ценность. Этот прием был позаимствован из метода быстрой переналадки. Внедрение этих изменений было несложным и требовало весьма незначительных затрат.

Потерями вне рабочего цикла мы занялись во вторую очередь. Основное внимание при этом уделялось сокращению времени на смену полотна пилы (быстрая переналадка) и времени очистки. Время смены полотна снизилось с 10 минут (в среднем дважды за смену) до 2 минут, а время очистки уменьшилось с получаса до 15 минут за смену.

Снизить вариабельность путем ее изоляции

Снижение вариабельности – ключ к обеспечению стабильности. Вариабельность проявляется в двух формах:

1. Вариабельность, вызванная внутренними причинами, – ею вы можете управлять.

2. Вариабельность, вызванная внешними причинами, которая связана в первую очередь с потребителем, но может иметь отношение и к поставщикам, и к вариации, присущей самому продукту (размеры, формы, сложность). Повлиять на внешнюю вариабельность можно не всегда. Однако можно создать системы, которые позволят смягчить воздействие вариабельности, сведя его к минимуму.

Распространенным примером вариабельности, вызванной внутренними причинами, служит подход многих компаний к использованию собственных ресурсов – людей и оборудования. Многие компании, работающие по «островному» методу – когда каждый процесс осуществляется независимо от остальных, – не имеют возможности найти замену отсутствующему работнику. Это относится и к отпускам, предоставление которых осуществляется по плану. В большинстве компаний время на запланированное и незапланированное отсутствие сотрудников составляет 10–20 % от общего количества рабочих дней. Из-за такой неявки остается неоконченной запланированная работа, персонал перебрасывается на «горячие участки» для выполнения срочной работы, а прочая работа – значительная часть которой представляет собой незавершенное производство, т. е. потери уже потраченного времени и сил, – дожидается своей очереди. Стоит упасть первой костяшке домино, начинается цепная реакция – гонка, вызванная необходимостью выполнить самую срочную работу, и переброска ресурсов (теперь уже людей и оборудования), и все это увеличивает вариацию.