Карен Фелан - Простите, я разрушил вашу компанию Страница 31

2. Общайтесь. Никто не знает, что у вас в голове — ни ваша половинка, ни ваши дети, ни ваши сотрудники. Этот важный урок я вынесла, общаясь по работе с Фрэнком. Вначале я конкретно и ясно объясняла ему, что от него требуется, а он выдавал нечто иное. Я снова объясняла, а он снова делал что-то не то. Это доводило меня до белого каления. Но я человек умный и понимаю, что если что-то не получается, надо попробовать что-то другое. Даже если мои объяснения казались мне конкретными и ясными, он, по-видимому, воспринимал это иначе. Вот тогда-то меня и озарило. Не в моих силах было заставить Фрэнка понять меня. Я никоим образом не могла влезть к нему в голову и что-то там переключить. Однако в моих силах было убедиться в том, что Фрэнк понял меня правильно. Я всегда могла спросить его, что у него в голове. Я изменила подход. Он помогает мне и сегодня. Я говорю примерно следующее: «Я дала вам перечень указаний. Возможно, я не совсем точно выразилась. Как вы думаете, что нужно сделать?» Ага! Теперь-то я знаю, что у него в голове и могу заново все объяснить!

3. Проявляйте гибкость / способность быстро приспосабливаться к обстоятельствам / оперативность. Я не знаю, как корректно назвать это правило, но меня жутко раздражает, что люди беспрестанно нарушают его. Суть его сводится к тому, что если что-то не получается, надо попробовать что-то другое. Если метод постоянно подводит вас, не применяйте его снова и снова в надежде, что в один прекрасный день случится чудо и он заработает. Если коучинг не помогает, снова попробуйте применить его, но уже по-другому. Например, привлеките кого-нибудь для оценки действий подчиненного. Поговорите с сотрудником о причинах его поведения. Если это не поможет, придумайте еще что-нибудь — помните, как я «подставила» Фрэнка на неформальной консультации? Но не пытайтесь многократно использовать одно и то же, надеясь на чудо!

4. Заранее обдумывайте план действий. Это больше относится не к руководству людьми, а к организации работы и распределению нагрузок. Составьте примерный план действий с указанием сроков исполнения и доведите информацию до сведения сотрудников. Организуйте встречу с заинтересованными лицами и выясните, что они от вас хотят. Вместе с командой составьте окончательный план работ. Кажется, все очень просто, но я знаю менеджеров, раздающих задания, в разработке которых команда не участвовала; мне также знакомы менеджеры, которые не считают нужным сообщать команде о будущих проектах. Они не хотят беспокоить их раньше времени. Сразу обрисуйте весь объем предстоящей работы, чтобы команда знала, кто чем занимается. Тогда сотрудникам будет легче ориентироваться, и они будут добровольно брать на себя новые задания и распределять нагрузку.

Ну, хорошо. И как же мой опыт соотносится с результатами Google и моделями ученых? Как я котируюсь, не имея за плечами ни исследований, ни обширного анализа данных, ни научных заслуг? У меня всего четыре пункта, поэтому я побеждаю в номинации «за простоту».

А теперь вернемся к правилам Google и сравним их с семью навыками высокоэффективных людей Стивена Кови. Чередование изменено для лучшей наглядности (см. табл. 1).

Мы видим далеко не стопроцентное совпадение, но если учесть, что в одном столбце речь идет об эффективном бизнес-менеджменте, а в другом — об успехе в жизни, то сходство поражает. Если бы я обобщения ради перефразировала перечень Google, совпадение стало бы очень близким.

Таблица 1. Google в сравнении с Кови

Стивен Кови разбивает навыки на три категории:

личная победа / личная эффективность (умение владеть собой);

общественная победа (работа с другими людьми);

совершенствование.

Я согласна с Кови в том, что хороший менеджер должен уметь три вещи: выполнять работу, руководить людьми и помогать им развивать профессиональные навыки. Поэтому быть хорошим менеджером — это фактически все равно что быть хорошим человеком. Хороший, эффективный человек умеет поддерживать добрые отношения. Хороший менеджер тоже поддерживает добрые отношения со своими сотрудниками: он умеет их выслушать, проинструктировать, открыто и честно обсудить любые вопросы и объяснить все непонятные, а также обеспечить обратную связь (правила Google № 1, 3 и 5). Все это составляющие хороших отношений. Любопытно отметить, что хорошие отношения с непосредственными подчиненными предполагают, что вы доверяете им; следовательно, вам не нужно контролировать каждый их шаг (правило Google № 2). Кроме того, вам небезразлично их будущее (правило Google № 6).

Давайте снова обратимся к модели Гоулмана, основанной на эмоциональном интеллекте и описывающей шесть стилей лидерства (идеалистический, обучающий, товарищеский, демократический, амбициозный и авторитарный). В сущности, Гоулман утверждает, что эффективные лидеры должны быть чуткими и гибкими. Модель Танненбаума-Шмидта, в частности, предполагает, что выбор стиля лидерства зависит от самосознания менеджера, нужд его подчиненных и конкретной ситуации. Итак, здесь снова проводится мысль, что эффективные лидеры должны понимать себя и быть чуткими и гибкими. Я веду к тому, что эти качества вовсе не являются навыками лидера, или навыками менеджера, или навыками делового человека. Эти навыки нужны в жизни каждому человеку.

А теперь вспомним модель ситуационного лидерства, предписывающую менеджеру выбирать стиль, который наиболее соответствует нуждам подчиненных. Выбор стиля лидерства производится в присутствии непосредственных подчиненных, с которыми он обсуждает их потребности и характеристики каждого из стилей. Несколько лет тому назад Gemini Consulting практиковала в начале работы над проектом обсуждение ожиданий между руководителем проекта и консультантом. Вы встречались с руководителем проекта, чтобы определить цели и поделиться соображениями по поводу будущей совместной работы. Цели подразумевали «что делать», а ожидания — «как делать». Вы сообщали, каким вы представляете себе руководство вами и какая поддержка вам нужна. Ваш руководитель говорил о том, что ждет от вас в плане обновления информации и связи. Вы вместе решали, достаточно ли вам умения и уверенности в своих силах, чтобы выполнить данную работу. Я находила эти встречи невероятно полезными, потому что мы оба обсуждали, как оптимально наладить сотрудничество. Самая большая ценность модели ситуационного лидерства мне видится в беседе между руководителем и непосредственным подчиненным. Эта модель стимулирует общение, предоставляет язык для общения и заставляет проявлять гибкость.