Ольга Бруковская - HR-Бренд. 5 шагов к успеху вашей компании Страница 32

• Снижение текучести ключевых сотрудников. С 17,1 % за 11 месяцев 2008 года до 9,7 % за аналогичный период 2009 года.

• Разработаны мероприятия, направленные на удержание сотрудников, разделяющих корпоративные ценности компании, а именно:

□ методы материальной мотивации (система надбавок за высокую квалификацию, материальное поощрение победителей конкурсов, увеличение заработной платы по итогам успешной аттестации);

□ система льгот (ДМС для ключевых сотрудников и сотрудников с длительным стажем работы, направление на санаторное лечение);

□ обучение и развитие; в 2009 году упор делался на использование «внутренних» преподавателей и наставников из числа сотрудников компании (ценность обучения других) – 72,8 % от числа всех проведенных обучений.

• Увеличение количества сотрудников, указавших причиной продолжения работы в «Весне» «идентификацию с компанией».

• Налажен регулярный выпуск корпоративного издания «Формула Весны». Проведены тематические встречи (в рамках «живого разговора», «встречи по запросам сотрудников»), создан презентационный сборник и фильм о компании.

• По результатам аудита системы менеджмента качества в сентябре 2009 года аудиторским бюро «Веритас Сертификейшн» была отмечена результативность деятельности системы информирования персонала.

• Создан профиль должностей успешного торгового персонала и инструмент оценки компетенций «Assessment-online».

• Разработаны тематические планы обучения для сотрудников департамента продаж в соответствии с созданной системой компетенций.

ОАО «УРАЛСИБ»

• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009

ПРОЕКТ: «Укрепление корпоративного духа и духовно-нравственное развитие персонала»

Предпосылки для запуска проекта. Корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами направлена на формирование и развитие персонала как основной ценности и важнейшего ресурса компании, постоянно повышающего эффективность бизнеса и являющегося примером профессионализма, корпоративной этики и лояльности на современном рынке труда.

Цели и задачи проекта. Путем внедрения в жизнь компании важнейших человеческих ценностей укрепить корпоративный дух и планомерно осуществлять духовно-нравственное развитие персонала.

Этапы

• В рамках проекта по внедрению ценностей был подписан коллективный договор. Банк «УРАЛСИБ» одним из первых в России выступил с новой социальной инициативой, направленной на совершенствование правовых основ трудовых взаимоотношений с сотрудниками. В условиях финансовой нестабильности, когда многие компании оптимизируют расходы и сокращают социальные гарантии, банк «УРАЛСИБ» закрепил свои обязательства перед сотрудниками, сделав важный шаг в своем развитии как социально ответственной компании.

• 2009-й – год двадцатилетия благотворительности «УРАЛ-СИБа», принципом которой является адресная помощь людям, нуждающимся в помощи, проявление милосердия и сострадания. Благотворительная деятельность банка «УРАЛСИБ» это:

□ оздоровительные программы, приобретение и передача медицинского оборудования и оснащение детских учреждений, адресная помощь больным детям;

□ комплексная долговременная помощь детям-сиротам в получении профессионального образования, трудоустройстве и получении жилья, помощь талантливой молодежи;

□ духовно-нравственное развитие подрастающего поколения (помощь детям военнослужащих, погибших при исполнении служебного долга; помощь детям, находящимся в воспитательных и исправительных колониях).

Новаторство проектов заключается в волонтерской деятельности сотрудников, посещающих детские учреждения с общеобразовательными и познавательными лекциями и систематическими (раз в квартал) экскурсиями детей в филиалы банка, в ходе которых дети знакомятся с основами банковского дела и участвуют в познавательных конкурсах, организованных силами волонтеров.

Результаты. Проведено 250 благотворительных проектов, оказана помощь более 33 тысячам детей. Волонтерами стали более тысячи сотрудников банка. Общий бюджет – 145 млн рублей.

ШАГ 5: оценить полученный результат

Оценить результаты работы можно как по косвенным признакам (число входящих резюме, нанятых сотрудников, снижение процента увольняющихся), так и путем проведения специального исследования восприятия HR-бренда целевыми аудиториями.

Оценка результатов – непременный и очень существенный атрибут в процессе реализации любого проекта. Еще на этапе планирования проекта необходимо продумать, каким образом будет оцениваться эффективность решения поставленных задач. По возможности, результаты проекта должны быть представлены в виде цифр, отражающих положение дел до начала проекта и по его окончании.

Любой HR-брендинговый проект имеет два измерения эффективности: непосредственное влияние на бизнес-показатели компании (производительность труда, объем продаж, доля рынка, отношение ФОТ к выручке, скорость и стоимость закрытия вакансии и т. д.) и восприятие сотрудников (вовлеченность, лояльность, удовлетворенность, снижение текучести и т. д.). Есть и универсальные показатели, такие как, например, снижение числа больничных листов, рост числа кандидатов, приходящих в компанию по рекомендации сотрудников, и т. д.

Для оценки эффективности построения внутреннего HR-бренда лучше всего использовать исследования вовлеченности и удовлетворенности сотрудников, особенно если они проводятся на регулярной основе (как правило, раз в год). Два-три года назад такие исследования проводились лишь в крупных международных компаниях, но сегодня большинство организаций, всерьез нацеленных на работу со своим HR-брендом, самостоятельно или с помощью консультантов используют этот инструмент.

Примеры из практики компаний-участников премии HR-бренд 2009

I-FREE

• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009

ПРОЕКТ: «i-Free Шторм»

Повторный опрос мотивации и настроения сотрудников отметил улучшение настроения сотрудников, а также повышение их мотивации.

INTEL CORPORATION

• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009

ПРОЕКТ: «Внутрикорпоративные коммуникации Intel в России и усиление их роли в условиях финансового кризиса»

Результаты

• Согласно данным ежегодного опроса, проводимого во всех странах, где открыты офисы компании, более 70 % российских сотрудников чувствуют, что именно они являются главной ценностью компании. Они ощущают заботу компании о себе как сотрудниках и видят усилия компании, направленные на сохранении рабочих мест.