Джеймс Вумек - Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства Страница 32

Создайте единственную точку, в которой производится размещение заказов, что скоординирует весь поток обеспечения. Сторонники бережливого производства нередко называют такую точку «задающей ритм». В идеале это конечный потребитель, находящийся там, где он покупает товар.

Сигнализируйте о необходимости пополнения запасов, используя каналы информации с низким уровнем шума, – чем проще, тем лучше. И чтобы вы ни делали, устраните противоборствующие системы планирования потребности в материалах (MRP) и планирования ресурсов предприятия (ERP), расположенные в многочисленных точках вдоль потока обеспечения. Они посылают разным частям системы противоречивые инструкции, которые менеджеры на местах вдоль этого потока корректируют, чтобы решить свои собственные проблемы, одновременно усугубляя общую ситуацию.

Пополняйте запасы часто и небольшими объемами в каждой точке потока обеспечения, расположенной выше точки, задающей ритм, используя методы бережливой логистики. Повсеместное убеждение, что общие затраты на товар – начиная от сырья и материалов и кончая доставкой потребителю – снижаются, если пополнять запасы редко, но крупными партиями, просто ошибочно. Это еще одна идея массового производства, которую нужно выбросить на свалку.

Размещайте производство и сбыт как можно ближе к потребителю. Простейшие правила бережливой логистики: а) производство новых товаров или товаров, изготавливаемых на заказ, следует размещать как можно ближе к месту разработки, даже если они находятся в регионах с высокой зарплатой, и б) производство стандартных товаров, пользующихся стабильным спросом, а также требующих высоких трудозатрат, следует размещать в пункте с самыми низкими затратами (т. е. с самой низкой зарплатой) в пределах региона продаж{52}. Где и что производить – это вопрос не эмоций, а трезвого расчета общих затрат по каждому товару для каждого потребителя, включая прямые производственные затраты, затраты на логистику, хранение запасов, затраты, связанные с затовариванием и с отсутствием товаров в продаже.

Следующая задача: экономить время и нервы потребителя

Пока что мы говорили о предоставлении потребителю именно того, что он хочет. Когда поставщики научатся считать общие затраты на процесс обеспечения и преобразуют эти системы на основе принципов вытягивания и размещения производства в лучшей точке, вероятность получения потребителями именно того, что они хотят, но с меньшими затратами, резко повысится. В конкурентной экономике это должно будет понизить цены для потребителя.

Но общие затраты потребителя, как мы уже не раз отмечали, вовсе не ограничиваются уплаченными за товары деньгами. Они включают затраты его времени и нервов при получении товаров, с помощью которых он хочет решить свою проблему. Поэтому нам необходимо выяснить, где и каким способом потребители получают то, что хотят, поскольку от этого во многом и зависит, сколько времени и нервов они тратят.

Глава 6

Предоставьте мне ценность именно там, где я хочу

Если бы мы спросили вас, куда бы вы отправились, чтобы получить то, что вам нужно по самой лучшей цене, возможно, вы ответите: «В магазин-склад». За продуктами, лекарствами, предметами личной гигиены и такими вещами, как носки и белье (которые торговцы называют товарами повседневного спроса[4]), в Великобритании вы заехали бы в гипермаркет Tesco Extra, а во Франции – в Carrefour Hypermarche. В США за строительными материалами (молотками, фанерой и гвоздями), вероятно, заглянули бы в Home Depot или Lowe’s, за мебелью (и готовой, и сборной) – в IKEA, а за бытовой электроникой, начиная от плоских телевизоров до цифровых видеокамер, – в Best Buy или Circuit City. А если бы вам захотелось найти в Северной Америке практически все в одном магазине, вы посетили бы супермаркет Wal-Mart последнего поколения. Магазины Wal-Mart предлагают товары более 150 000 наименований (называемых в розничной торговле SKU – stock-keeping units, единицами хранения{53}) и считаются самыми крупными магазинами формата «магазин-склад».

Большинство потребителей выбирают подобные мегамагазины, так как, вероятно, мы уже приходим в этот мир со сложившимися предубеждениями относительно масштабов. Кажется, что чем крупнее магазин, тем легче его содержать благодаря «экономии за счет масштабов», а большой объем закупок позволяет ему получать товары у поставщиков по низкой цене. И если магазин внешне напоминает склад (как Home Depot), заваленный до потолка товарами, то он должен быть дешевым, потому что все знают: склады – это такие оптовики, которые «отсекают посредников». И если товары продаются (в Costco или Sam’s Club) упаковками по 24 штуки, а не поштучно, то должна быть экономия не только за счет масштабов, но и на расходах на упаковку и погрузку-разгрузку{54}.

Предположим на минуту, что все эти магазины-склады серьезно отнесутся к изложенным в предыдущей главе идеям и повысят свой уровень обслуживания по отдельным товарам до 99,5 % и выше. В результате уровень обслуживания по всей покупательской корзине при типичном походе в магазин, торгующий товарами повседневного спроса, мог бы превысить 85 %, притом что цены остались бы самыми низкими. Конечно, вы решите, что о подобном сочетании низких цен с большим разнообразием товаров потребитель может только мечтать. Но обеспечивает ли оно действительно самые низкие затраты при потреблении?

Чтобы ответить на этот вопрос, нарисуем карту процесса потребления, т. е. всех действий, которые потребитель должен выполнить, чтобы получить необходимые товары в магазине-складе. Подсчитаем все затраты потребителя в процессе потребления, и не только финансовые, но и временные.

Первое, что сразу бросается в глаза, – потребитель тратит немало времени и сил, только лишь добираясь до мегамагазина, поскольку в каждом районе города их всего несколько и расположены они обычно на окраине, где больше места и земля дешевле{55}. Например, в США средний покупатель доезжает до продуктового гипермаркета за 50 минут, покрывает расстояние в 25 миль и тратит бензина на 6 долл. А потом ему приходится какое-то время искать место для парковки и долго брести через всю стоянку до входа в огромное здание.

Нечто крайне интересное мы обнаруживаем и в самом магазине. Судя по данным карточек лояльных покупателей, собранным некоторыми розничными компаниями за последние годы (и, в частности, данным по посетителям магазинов Tesco, 80 % которых пользуются подобными карточками этой компании), в течение целого года типичная семья покупает не более 300 различных наименований товаров повседневного спроса. Более того, многие из этих товаров приобретаются взамен временно отсутствующих в продаже.