Оксана Жигилий - Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации Страница 32

б) вопросы, которые относятся к шкале искренности;

в) вопросы-перевертыши;

г) вопросы (их может быть по 2 или более), расхождение в ответах на которые не должно быть более 1 балла (пример вопросов-дублей). В конце главы дан мой вариант ответа.

1. Способен в случае необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения.

2. В случаях возникновения проблем с клиентами всегда все решает сам, стремится как можно быстрее решить конкретную проблему.

3. Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя и в случае сбоя стремится тут же исправить ситуацию и предотвратить ее в будущем.

4. При обосновании инициативы рассматривает как плюсы, так и минусы решения, правильно рассчитывает ресурсы для улучшения ситуации.

5. Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает или руководство, или отдел развития персонала.

6. При расстановке приоритетов понимает, что важным является то, что принципиально для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому стремится это сделать сам, а остальное делегирует подчиненным.

7. При возникновении проблем стремится их решить самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них.

8. В случаях длительного стресса умеет находить разрядку и поддерживать хорошую форму.

9. Если возникает проблема, то в первую очередь подробно анализирует причину ее возникновения и выявляет ответственных за ее возникновение.

10. Коллеги и подчиненные часто обращаются к нему за советом и помощью, при общении с ним чувствуют себя психологически комфортно.

11. В случаях проблем с клиентами, которые возникли по вине других людей или подразделений, сразу переадресует клиента к виновнику проблемы.

12. В сложных коммуникативных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении.

13. Стремится к получению максимально полной информации о рынке, смежных сферах и эффективно использует эту информацию.

14. Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности.

15. Не допускает ошибок даже в мелких деталях.

16. Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми.

17. Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них.

18. Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций.

19. Старается найти общие интересы и общий язык с коллегами в случае решения совместных задач.

20. Признает свою ответственность за результат.

21. Проявляет клиентоориентированность, стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях.

22. Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании.

23. Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения.

24. Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих.

25. В стрессе не теряется, ищет и находит решения.

26. Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлекать их в решение, научить, как избежать такой ситуации в будущем.

27. Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменяющиеся стратегии компании.

28. Видит взаимосвязь и взаимозависимость различных подразделений и функций в организации, понимает интересы организации в целом.

29. Умеет анализировать возможности, угрозы, а также рассчитывать и планировать ресурсы.

30. Никогда не стремится в конфликте отстаивать только свои интересы.

31. Мотивирует людей, основываясь на их результатах.

32. Считает, что сотрудники должны быть готовыми профессионалами и четко действовать в рамках должностных обязанностей, в остальных случаях с людьми надо расставаться.

33. Никогда не бывает пристрастным к людям, умеет избегать личных симпатий и антипатий.

34. Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненных при взаимодействии и мотивации.

35. Системен, видит интересы организации в целом, умеет видеть интересы разных функций и подразделений.

36. Использует преимущественно функции контроля, считает, что контроль, порицание и наказание являются наиболее эффективными методами работы с людьми.

37. Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать своих людей.

38. Подчиненные этого человека заметно прогрессируют с момента прихода в компанию.

39. Правильно и заранее формирует штат, определяет потребность в наборе персонала.

40. Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания.

41. Умеет управлять конфликтом интересов с позиции «сотрудничество», чтобы все стороны получали максимальный выигрыш.

42. Организует обучение и осуществляет коучинг по отношению к своим сотрудникам, развивает людей.

43. Умеет хорошо концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам.

44. Знает внешнюю среду организации, конкурентов.

45. Настаивает на своей позиции, если мнение собеседника изначально показалось неправильным, то старается сократить беседу.

46. Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения.

47. В поведении и принятии решений следует ценностям компании и ее интересам.

48. Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения.

49. Учитывает интересы исключительно своего подразделения, конкурирует за ресурсы.

50. Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда делает это самостоятельно, в случае необходимости привлекает экспертов.

Кейсы из практики использования опросника

Приведу несколько примеров удачного и неудачного использования опроса «360 градусов», а также последовавших за этим событий.

Охота на ведьм

В одной известной мне компании при проведении опроса «360 градусов» не учли тот факт, что при двух или трех подчиненных руководитель довольно легко может вычислить, кто что ответил, или инициировать «допрос с пристрастием». Так и получилось: руководитель, достаточно самовлюбленная женщина, не терпящая критики, устроила самое настоящее дознание, что не улучшило атмосферу в коллективе. Поэтому рекомендую выделять подчиненных в отдельный раздел (т. е. показывать их ответы отдельно от ответов равных по статусу) только в том случае, если их более трех.

Принцип «слабого не бить»

Для одного из руководителей подразделений результаты опроса стали откровением и сигналом к тому, что надо что-то менять в своем поведении на работе. Результаты оценки со стороны подчиненных оказались очень высокими, непосредственный руководитель оценил его средне, а коллеги очень низко. Когда стали анализировать причины, оказалось, что у жесткого по характеру руководителя было железное правило – слабых не обижать, в связи с чем в общении с подчиненными он был предельно корректен, обуздывая себя, а вот с равными… По результатам опроса человек сумел сделать правильные выводы, что такой негатив со стороны коллег мешает в принятии решений и совместной работе, и постепенно стал меняться.