Сергей Занин - Наемные работники: подчинить и приручить Страница 33

Все это напоминает практику тоталитарных режимов. Впрочем, любая иерархическая структура, будь это государственная организация или коммерческая компания, по определению тоталитарна, поэтому сходство не удивляет.

Никто не спрашивает работников, нравится ли им гимн компании и хотят ли они его петь. Их заставляют разучивать этот гимн, потому что «Мы — Команда!». А те, кто не желает разучивать — не команда. Хотя этот смутьян может быть прекрасным специалистом и приносить доход компании, на нем черная метка — он не желает ходить строем.

Еще хуже, когда хозяин решает, что кто-то свыше возложил на него священный долг вразумлять и наставлять работников, превращать подчиненных грешников в праведников. Тогда корпоративный кодекс окончательно превращается в собрание религиозных заповедей — в том виде, как их понимает владелец компании.

Когда-то Генри Форд-старший учредил специальные комиссию, отвечающую за нравственность персонала. Ее сотрудники ходили по домам рабочих и проверяли, не употребляют ли они спиртное в свободное от работы время. Наказание было одно — немедленное увольнение.

Я знал владельца банка, который был активным прихожанином одной из «церквей». Он обязывал сотрудников ходить на службы и выплачивать «десятину» из своей зарплаты.

Не так давно в СМИ обсуждался приказ «православного хозяина» одной российской компании. Под страхом увольнения все сотрудники, состоящие в браке, должны были совершить обряд венчания, Такое же наказание грозило женщинам, сделавшим аборт. Все подчиненные были обязаны регулярно молиться и проходить курс «Основы православной культуры».

Результат насильственного внедрения «этических правил» предсказуем. Наиболее квалифицированных и энергичных сотрудников раздражает бесцеремонное вмешательство в их личную жизнь. У них появляется дополнительный стимул как можно скорее покинуть компанию, хозяин которой пытается превратить их в механических болванов.

Попытки начальства сделать гимны и кодексы частью «бизнес-воспитательного процесса» высмеиваются, а сам хозяин становится объектом для злословия. Вместо повышения лояльности достигается обратный эффект: слова «миссия», «кодекс», «тимбилдинг», «гимн», «корпоративная культура» становятся бранными или издевательскими.

Резюмирую.

Никто не знает, насколько лучше идут дела в компаниях, у которых есть кредо, кодекс, гимн, миссия, в сравнении с компаниями, у которых их нет. Никто не знает, потому что это никого не интересует.

Зато можно сказать наверняка, что такие корпорации, как IBM, Microsoft, McDonald’s, Apple, Google стали процветающими отнюдь не благодаря миссиям и кодексам (которые они придумали уже потом, задним числом).

Мода приходит и уходит. Я допускаю, что через несколько лет мы забудем наши сегодняшние игры в эти корпоративные термины.

Останется только суть — успешный или неуспешный бизнес.

§ 4. Управленческие схемы и здравый смысл

Корпоративный дух? Думать и считать.

Корпоративный дух (и корпоративная культура) существует независимо от усилий хозяина, топ-менеджеров, HR и PR сотрудников. Его, конечно, можно культивировать, но чаще всего он возникает сам по себе. Этот дух складывается из профиля компании, ее положения на рынке, характеров и повседневного поведения владельца, начальников и коллег, отношения к компании со стороны общества, клиентов, партнеров и даже семей сотрудников.

Приятель сотрудника торговой сети похвалил при встрече их новый магазин: «Да вы все растете!».

Родственнице сотрудника понравилось интервью с директором его фирмы: «Такой обаятельный и очень интересно рассказывает».

Банк наградили званием «Банк года». — Сотрудники банка искренно поздравляют друг друга и себя — с тем, что работают в этом месте.

В истории любой бизнес-структуры есть свои легенды и «славные страницы», поражения и победы. Их вспоминают, часто гордятся, особенно когда время окутает их героической дымкой.

Пока мы работаем в компании, она становится для нас важнейшей частью жизни, даже частью души. Мы смотрим на многие события — в городе, в области, в стране — через призму своей принадлежности к компании. На работе, после работы и до работы мы говорим и думаем в основном о работе, коллегах и руководителях.

Приятель сказал, что ему понравился новый офис вашей компании? — Приятно.

Почти все работники постепенно превращаются в патриотов. Они могут ругать хозяина, ненавидеть начальство, жаловаться на низкую зарплату, каждый день повторять, что их самое большое желание — уволиться.

Но попробуйте согласиться с ними! Подтвердите, что их компания действительно плохая, что ее продукты и услуги отвратительного качества, что их хозяин — амбициозное и жадное ничтожество. Думаю, что ваши собеседники тут же начнут вас уверять, что все это не так или не совсем так, что ваше мнение складывается из негативных и клеветнических статей в СМИ, что это «черный пиар» и лживые сплетни.

Вы можете ссориться с женой и ругать сына за успеваемость в школе. Но пусть кто-то попробует угрожать членам вашей семьи! Все разногласия будут забыты, недовольный муж и ворчливый отец тут же станет на защиту своих близких.

Мы самозабвенно ругаем свою страну, власти и сограждан, но если то же самое в и в тех же выражениях повторит иностранец, он немедленно превратится в нашего личного врага.

Крик «На нас напали!» мгновенно превращает сборище критиканов в спаянную боевую единицу. Вот почему в моменты кризисов работники демонстрируют большую преданность, чем в обычные времена. Общая опасность сближает и не нужны никакие корпоративные мероприятия, чтобы сплотить ваших людей.

«Выкатить артельщикам бочку вина! Пусть гуляют!».

Возможно, эти слова принадлежат щедрому хозяину. Возможно, наоборот, этот приказ отдал скупец. Он подсчитал, что бочка вина обойдется ему в пять раз дешевле, чем денежная премия, и одним выстрелом убил нескольких зайцев: продемонстрировал широту души, порадовал работников и сэкономил деньги.

Дело не только в лишних тратах. Хозяин может верить, что он устроил своим работникам замечательную жизнь, и не подозревать, что большинство из них лишь ждет момента, когда можно будет поменять эту жизнерадостную фирму на более выгодную в денежном отношении.

Я не отрицаю полезность «нефинансовой мотивации». Проблема заключается в том, что очень трудно оценить, в какой степени она влияет на результаты вашего бизнеса. А это вопрос вопросов. Кто, к примеру, сможет ответить, что целесообразнее: потратить $40 000 в год на «увеселительные мероприятия» с целью улучшить внутрикорпоративный климат или направить эти $40 000 на прямое увеличение зарплаты?