Дэниель Пинк - Драйв: Что на самом деле нас мотивирует Страница 34

Сделайте 5 шагов к вершинам мастерства

Одно из ключевых условий достижения мастерства заключается в том, что профессор психологии из Государственного университета Флориды Андерс Эрикссон называет «целенаправленной практикой», — «продолжающимися всю жизнь… попытками достичь более высокого уровня в конкретной области». Целенаправленная практика — это не ежедневная пробежка в несколько километров или двадцатиминутное бренчание по клавишам пианино каждое утро. Это более целеустремленные, сфокусированные и, безусловно, интенсивные усилия. Следуйте этим путем, год за годом, на протяжении десятилетия, и вы, несомненно, сможете стать мастером.

• Помните, что единственная задача целенаправленной практики — совершенствование навыков. «Люди, которые годами играют в теннис, но занимаются этим лишь раз в неделю, не прогрессируют, поскольку каждый раз делают одно и то же, — говорит Эрикссон. — Суть целе­направленной практики в развитии ваших навыков, постановке новых целей и стремлении каждый раз достигать чуть большего».

• Повторяйте, повторяйте, повторяйте. Повторение очень важно. Выдающиеся баскетболисты в конце общекомандной тренировки делают не 10 свободных бросков, а 500.

• Постоянно запрашивайте критическую обратную связь. Если вы не знаете, что у вас в результате получается, то остаетесь в неведении относительно того, что именно следует улучшать.

• Упорно концентрируйтесь на том, что вызывает у вас трудности. «В то время как многие из нас стараются делать только то, что у нас получается хорошо, — говорит Эрикс­сон, — самые успешные фокусируются на своих слабых местах».

• Приготовьтесь к тому, что этот процесс будет как психологически, так и физически изнуряющим. Как раз по этой причине так мало людей следует этому методу, но именно поэтому он и эффективен.

Воспользуйтесь упражнением из книги Веббера

В своей содержательной книге «Бизнес по правилам и без» (Rules of Thumb)[20] один из учредителей журнала Fast Company Алан Веббер предлагает проделать простое и остроумное упражнение, чтобы оценить, находитесь ли вы на пути к автономии, мастерству и целеустремленности. Приготовьте несколько пустых карточек размером 3 × 5 см. Возьмите одну из них и напишите на ней ответ на вопрос «Что заставляет вас вставать по утрам?» А на другой стороне карточки запишите ответ на другой вопрос «Что не дает вам спать по ночам?» Сведите каждый ответ к одному-единственному предложению. Если какой-то из ответов покажется вам неудовлетворительным, порвите карточку и возьмите другую. Пытайтесь снова и снова до тех пор, пока не сочините что-нибудь, соответствующее вашему жизненному пути. Прочтите, что у вас получилось. Если после прочтения обоих ответов вы чувствуете, что у вас есть смысл и цель, то, как говорит Веббер: «Примите мои поздравления!» «Используйте их в качестве компаса, удостоверяясь, время от времени, что они по-прежнему отвечают этим требованиям. Если какой-либо из ответов перестает вас удовлетворять, то следует поставить перед собой новый вопрос: что в связи с этим следует предпринять?» — советует Веббер.

Создайте собственный мотивирующий постер

Офисные плакаты, пытающиеся нас «вдохновить», имеют печальную репутацию. Как заметил один шутник: «На протяжении двух последних десятилетий постеры, призванные мотивировать служащих, не вызывают ничего, кроме отторжения и прочих негативных эмоций». Но кто знает? Возможно, самый первый из них был произведением искусства. Возможно, наскальные рисунки в пещере Ласко во Франции служили худо­жественным средством, с помощью которого оратор времен палео­лита пытался сказать: «Если вы знаете, в каком направлении идти, вы никогда не ошибетесь с нужным поворотом». Теперь у вас есть шанс нанести ответный удар (или, возможно, возродить это забытое искусство). Благодаря существованию ряда веб-сайтов вы можете создавать собственные плакаты-мотиваторы, и вам больше не придется ограничиваться фотографиями котят, выбирающихся из корзинки. Вы можете не бояться показаться слишком серьезным или нелепым, упражняясь в этом. Мотивация — глубоко личное дело, и только вы знаете, какие слова или образы найдут отклик в вашей душе.

Попробуйте посетить любой из этих сайтов:

http://diy.despair.com/motivator.php;

http://bighugelabs.com/motivator.php;

http://wigflip.com/automotivator/.

Чтобы слегка, э-э, мотивировать вас, предлагаю взглянуть на два постера, которые я создал сам.

Тип I для организационных целей: 9 способов внести позитивные изменения в работу компании, офиса или отдела

Независимо от того, кем вы являетесь — гендиректором или стажером, вы можете помочь в создании привлекательных, производительных рабочих мест, поощряющих поведение типа I. Вот девять способов, позволяющих начать процесс перевода вашей организации из темного прошлого в современный яркий мир Мотивации 3.0.

Попробуйте тестовую версию метода «высвобождение 20% времени»

Вы уже прочитали о перспективах, открывающихся перед организацией, когда ее руководители поощряют своих сотрудников посвящать пятую часть своего рабочего времени проектам, выбранным по собственному усмотрению. Если вы когда-нибудь пользовались программой Gmail или читали Google News, то вы знакомы с плодами этой работы. Но при всех достоинствах такого инновационного подхода, его внедрение может показаться пугающе трудной задачей. Во что это обойдется? Что если это не сработает? Если вы робеете, вот вам идея: воспользуйтесь более скромной версией — методом «Высвобождение 20% времени»… с ограниченным функционалом. Начните, скажем, с 10% времени. Это всего лишь половина одного рабочего дня при пятидневной рабочей неделе. (Кто из нас не тратил такое количество рабочего времени впустую?) И прежде чем вводить это новшество на постоянной основе, попробуйте так поработать на протяжении шести месяцев.

Создавая этот оазис автономии, вы поможете людям реализовать их великие идеи и конвертировать непроизводительное время в периоды повышенной продуктивности. И кто знает? Возможно, кто-нибудь в вашей организации изобретет нечто столь же революционное, как стикеры Post-It.

Поощряйте неожиданные награды категории «вот теперь, когда»

Kimley-Horn and Associates, фирма из города Роли, штат Северная Каролина, занимающаяся гражданским строительством, учредила систему поощрений, отвечающую принципам типа I: в любой момент, не спрашивая разрешения, любой сотрудник компании может присудить бонус в 50 долларов любому из своих коллег. «Этот метод эффективен, потому что все происходит в режиме реального времени и не санкционируется никем из руководства, — рассказывал журналу Fast Company руководитель HR-отдела фирмы. — Любой сотрудник, который делает что-то незаурядное, в считаные минуты получает признание со стороны коллег».

Поскольку эти бонусы не относятся к условным вознаграждениям из серии «если–то», они свободны от семи смертных грехов, свойственных большинству корпоративных пряников. А поскольку они исходят от коллег, а не от менеджеров, то несут другой (и, возможно, более глубокий) смысл. Вы могли бы даже сказать, что они мотивируют.

Проведите аудит автономности

Насколько люди в вашей организации действительно автономны? Вероятно, вы, подобно большинству, не имеете об этом ни малейшего понятия. И никто не имеет. Но есть возможность узнать это — с помощью аудита автономности. Попросите каждого человека в вашем подразделении или рабочей группе ответить на следующие четыре вопроса, поставив оценку от 0 до 10, где 0 означает «в минимальной степени», а 10 означает «в большой степени».

1. Насколько вы самостоятельны в выборе задач на рабочем месте, как в отношении своих основных обязанностей, так и в том, чем вы будете заниматься на протяжении данного дня?

2. Насколько самостоятельно вы распоряжаетесь своим рабочим временем, например, временем прихода и ухода, и рабочими часами в течение дня?

3. Насколько вы самостоятельны в выборе команды на работе, то есть насколько свободно можете выбирать людей для совместной работы?

4. Насколько вы самостоятельны в выборе методов работы, то есть способов выполнения своих основных трудовых обязанностей?

Обеспечьте полную анонимность ответов. Затем сведите результаты в таблицу. Подсчитайте среднюю арифметическую оценку для всех сотрудников. Полученная цифра займет свое место на 40-балльной шкале автономии (где 0 соответствует условиям северокорейской тюрьмы, а 40 — Вудстоку). Сравните эту цифру с тем, как сложившаяся ситуация воспринимается руководящим составом. Возможно, босс считает, что служащие наслаждаются всеми благами свободы, но аудит показал, что средний рейтинг автономии составляет лишь 15 баллов. Также подсчитайте средний балл отдельно по каждому из аспектов автономии: по выбору задач, времени, команды и методов. Благо­получная общая средняя оценка может иногда маскировать проблему, кроющуюся в какой-то одной сфере. Скажем, общий рейтинг автономии в 27 баллов совсем неплох. Но если этот средний показатель складывается из 8-балльных оценок, полученных за выбор задач, методов и команды и лишь 3 баллов за выбор времени, то это со всей очевидностью указывает на слабое место вашей организации с точки зрения уровня автономии.