Генри Минцберг - Структура в кулаке: создание эффективной организации Страница 34

Во-вторых, поскольку планирование действий предполагает выбор конкретных решений, оно перестает быть чистой формой стандартизации выпуска; скорее, это нечто среднее между стандартизацией выпуска и рабочих процессов. Эту особенность можно выразить, исходя из континуума ужесточения регулирования.

• Контроль над исполнением устанавливает общие стандарты результатов на некий период времени, без привязки к конкретным действиям.

• Планирование действий устанавливает конкретные решения и действия, которые должны быть приняты и выполнены в определенные моменты времени.

• Формализация поведения устанавливает средства, с помощью которых должны быть выполнены решения и осуществлены намеченные действия.

Таким образом, если контроль над исполнением предписывает «увеличить сбыт в этом году на 10% (безразлично, каким способом)», то планирование действий велит «сделать это путем выведения на рынок синих приспособлений». Безусловно, выпуск также должен был конкретизирован, но посредством спецификации средств. В итоге планирование действий оборачивается формализацией поведения – а именно, спецификацией рабочего потока:

«План может до мельчайших деталей контролировать сложные поведенческие паттерны. Подробный план корабля может определять его конструкцию вплоть до последней заклепки... Задачи команды строителей детально расписаны самим его дизайном» (81топ, 1957 : 231).

Планирование действий оказывается средством, с помощью которого не являющиеся рутинными решения и действия целой организации, обычно структурированной по функциональному принципу, могут проектироваться как интегрированная система. Все это делается заблаговременно, так сказать, на бумаге. Формализация поведения тоже трактует организацию как интегрированную систему, но только в том, что касается ее рутинной деятельности. К планированию действий прибегают в случаях, когда идет речь о необычных шагах, об изменениях или перестройке. С его помощью определяют, кто, что, когда и где должен делать так, чтобы изменения осуществлялись в желаемом русле.

Как эти две системы планирования и контроля связаны со сверхструктурой и друг с другом? На рис. 4.2 контроль над исполнением и планирование действий представлены как две имеющие некие «точки пересечения»самостоятельные иерархические системы. Контроль над исполнением схематически отображается как система, в которой общие цели самого верхнего уровня дают начало подцелям, бюджетам и другим определяющим выпуск стандартам, которые, в свою очередь, перерабатываются в еще более узкие субцели, бюджеты и стандарты, в конечном счете достигающие самого нижнего уровня структуры в виде операционных планов. Итоговый выпуск – это, конечно же, организационные действия, но связь между планами и действиями показана в виде пунктира, что указывает на ее косвенный характер.

Двунаправленность стрелок на диаграмме говорит о том, что система контроля над исполнением может быть не только нисходящей – когда цели, выработанные стратегическим апексом, передаются вниз по иерархии в виде детальных стандартов, – но и восходящей, когда организационные единицы нижнего уровня устанавливают собственные стандарты результатов, которые затем суммируются и отправляются вверх по иерархии, пока не достигнут стратегической вершины в виде составных стандартов – то есть целей всей организации. Однако можно предполагать, что в реальной жизни система контроля над исполнением функционирует не так строго, не в виде чистых восходящего и нисходящего потоков, а как их комбинация. Одни стандарты спускаются вниз по иерархии, другие собираются вместе и поднимаются; менеджеры каждого уровня стремятся навязать своим подчиненным одни стандарты, а те в ответ предлагают менее строгие. В результате таких переговоров возникает ряд стандартов результатов, составных и детальных, для всех уровней.

Система планирования действий имеет преимущественно нисходящий характер. Теоретически, она начинается со стратегического планирования: организация систематически оценивает свои сильные и слабые стороны с учетом тенденций внешней среды, а затем формулирует четкий комплексный набор стратегий, которые будут реализованы в будущем. Далее стратегии перерабатываются в «программы», то есть конкретные проекты, – например, создание новой товарной линии, строительство новой фабрики, реорганизация структуры. Программы, в свою очередь, детализируются, составляются графики их выполнения, и, наконец, они оформляются в виде конкретных оперативных инструкций (заданий) – позвонить клиенту, залить цемент, напечатать органиграмму, – которые материализуются в конкретных действиях.

Как видно из рис. 4.2, эти две системы могут быть взаимосвязаны. На вершине (линия а) рабочие цели пересекаются со стратегическими планами. Согласно концептуальной литературе, весь процесс планирования действий должен начинаться со спецификации общих целей организации: считается, что условием разработки стратегического плана является знание ее потребностей, представленных в форме комплекса количественных показателей.

Аналогичной является и связь подцелей или бюджетов со стратегическими планами (линия б). Если организационная единица автономна (как в рыночно ориентированных структурах), то стратегическая вершина может выработать общие цели, а затем договориться о подцелях и бюджетах с каждым подразделением. Результатом этих переговоров становятся цели, инициирующие процесс планирования действий в каждой организационной единице.

Пересечение подцелей и бюджетов с программами отображает линия в. Чаще всего оно имеет место в функциональной структуре, когда выделенный отделу бюджет становится основой конкретных программ, а не общих стратегий. Так, если исследовательскому отделу сообщают, что в следующем году его бюджет возрастет до $300 тыс., его сотрудники могут приступить к разработке планов по созданию новой лаборатории (в которой давно назрела необходимость).

Наконец, программы пересекаются с бюджетами и, в итоге, с операционными планами. Линия г отражает тот факт, что организационная единица должна оценить влияние всех предполагаемых действий – продукты будут проданы, оборудование будет приобретено и т. д. – на ее потоки фондов (бюджеты), подцели, которые она может достичь, рабочую силу, которую придется нанять и т. д. Другими словами, необходимо оценить эффект от конкретных шагов на общий результат, то есть оценить связь планирования действий с контролем над исполнением.