Р. Мансуров - HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала Страница 34

В табл. 12 приведены сравнительные данные результатов ранжирования экспертами показателей удовлетворенностью работой до и после реализации мероприятий по HR-брендингу.

Таким образом, из табл. 12 видно, что по всем показателям, характеризующим степень удовлетворенности работников, наблюдается прирост. Показатель «Удовлетворенность условиями труда» увеличился в баллах более всех, что связано с целенаправленно реализованными мероприятиями в области охраны труда, организации рабочих мест и т. д. Самый низкий прирост обнаруживается по показателю «Надежность компании и уверенность в завтрашнем дне», что дает повод для дальнейшего совершенствования внутренних HR-процессов и формирования внутреннего HR-брендинга. Если бы мы получили отрицательный прирост по какому-либо показателю, это бы свидетельствовало об ухудшении лояльности персонала компании по данному критерию и говорило бы о необходимости усилить работу по совершенствованию внутренних HR-процессов в этом направлении.

HR-брендинг: а надо ли?

Данная глава посвящена описанию компаний, которым HR-брендинг НЕ нужен. Ну, или только в минимальном «количестве». Буду исходить из экономической эффективности бизнеса, а не социальной стороны вопроса. Можно выделить следующие группы таких компаний:

□ компании, в которых текучесть персонала составляет менее 3–5 %;

□ компании-монополисты на рынке труда области или региона;

□ компании, представляющие собой отлично узнаваемый бренд;

□ компании, находящиеся в стадии реорганизации;

□ компании, приближающиеся к банкротству;

□ компании, не планирующие расширение производства или рынка сбыта.

Рассмотрим каждую группу подробнее.

Компании, в которых текучесть персонала составляет менее 3–5 %.

Данная ситуация говорит о высокой степени лояльности персонала к своему работодателю, увольнения происходят редко и в основном по причинам, не зависящим от работодателя (переезд в другой город, выход на пенсию и т. д.). Такое состояние дел может свидетельствовать о том, что в подобной компании хорошо отлажены внутренние HR-процессы, направленные на повышение привлекательности работодателя, т. е., по сути, сформирован (сознательно или стихийно) положительный внутренний HR-бренд. Если так, то такой организации может потребоваться лишь разработка внешнего HR-бренда (к чему она может приступить в любой момент), а по внутреннему — вносить лишь «косметические» изменения.

Второй вариант, обусловливающий такую ситуацию, рассмотрен в следующем пункте.

Компании-монополисты на рынке труда области или региона.

Суть ситуации сводится к тому, что в данной области или рабочем поселке или городе отсутствуют либо практически отсутствуют какие-либо иные альтернативы для работы населения, кроме существующего предприятия. В таких условиях текучесть персонала также может быть не ниже порога 3–5 %, однако это не будет свидетельствовать о лояльности персонала, в данном случае приверженность, скорее всего, вызывается отсутствием альтернативы. Надо ли подобным компаниям заниматься HR-брендингом?

«Не надо!», при условии отсутствия необходимости в привлечении и удержании рабочей силы. Если коллектив стабилен и лоялен работодателю, зачем что-то менять? Тем более если сотрудники вполне справляются со всеми поставленными задачами (что в реальности редко бывает) и компания не планирует расширение производства и рынков сбыта.

«Надо!», если работа действующей команды неэффективна или требуется новый высококвалифицированный персонал в связи с техническим перевооружением производства, изменением системы продаж или расширением производства и рынков сбыта. Но в такой ситуации при привлечении «варягов» необходим пересмотр и внутренних HR-процессов, т. е., по сути, требуется формирование внутреннего HR-бренда. Ведь приглашенный из других регионов персонал не будет мириться с несовершенством системы, его не будет удерживать фактор отсутствия альтернатив.

Компании, представляющие собой отлично узнаваемый бренд.

В подобных компаниях весомым мотивирующим фактором удержания персонала часто является привлекательность для ее сотрудников принадлежности к деятельности крупной узнаваемой и, может быть, социально значимой компании. Однако переоценивать силу этого фактора также нельзя. Если вся внутренняя HR-система предприятия направлена на ущемление прав работников, то одна только узнаваемость бренда компании не поможет. В этом случае формирование HR-бренда не помешает, а умелое управление известностью компании на рынке труда поможет значительно снизить затраты на HR-брендинг.

Компании, находящиеся в стадии реорганизации.

В такой период начинать мероприятия по HR-брендингу значит выкинуть деньги на ветер. Представьте себе — затратили солидную сумму на внешнюю рекламу, а компания тем временем поделилась на две фирмы, изменив свое название или сферу деятельности и т. д. Лучше всего в этом случае переждать — пусть акционеры сначала определятся, какой они хотят видеть свою компанию, а уж потом формировать ее HR-бренд.

Компании, приближающиеся к банкротству.

Если компания близка к банкротству, ей явно не до персонала и его лояльности. В такой ситуации мероприятия по HR-брендингу проводить бессмысленно, да и денег Вам никто не даст. Здесь надо сначала проводить реорганизацию, решать вопросы перепрофилирования производства, выделения финансирования и т. д., а уже потом думать о HR-брендинге.

Компании, не планирующие расширение производства или рынка сбыта.

Таким компаниям, скорее всего, потребуется лишь внутренний HR-брендинг, в целях удержания работающего квалифицированного персонала, а также повышения его производительности труда.

Особо стоит выделить ситуацию, когда менеджмент компании не имеет представления или не понимает, что такое HR-брендинг и для чего он нужен. Зачастую это связано с отсутствием осознания руководством важности и необходимости заниматься своим персоналом, а также с незнанием адекватных методов управления им. В их сознании присутствует лишь отдел кадров, который осуществляет четкий, внятный, законодательно определенный документооборот; инженер по подготовке кадров, по сути выполняющий работу техника или офис-менеджера, фактически бегает с оформлением договоров, счетов, актов выполненных работ на обучение и т. д. и занимается в основном только обучением персонала, предусмотренным законодательными нормами. Возглавляет эту идиллическую картину понимания системы управления персоналом директор по кадрам. Если в Вашей компании дела обстоят именно так или примерно так, то, прежде чем затевать мероприятия с гордым названием «HR-брендинг», Вам необходимо провести ознакомительное обучение менеджмента компании с целями и задачами системы управления персоналом на предприятии, плавно переходя к вопросам HR-брендинга. В таком случае у Вас будет, по крайней мере, шанс на взаимопонимание в дальнейшем. В противном случае Ваши планы на формирование HR-бренда не увенчаются успехом, а просто потонут в пучине непонимания, неисполнения и саботажа.