Дэвид Борнштейн - Как изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идей Страница 34

Childline должна иметь центральный офис в Мумбаи для организации контроля за работой на местах, разработки соответствующих стандартов, мониторинга результатов, решения финансовых вопросов и работы по улучшению качества услуг, оказываемых детям на улицах.

Сегодня национальный центр Childline находится в помещении одной из муниципальных школ Мумбаи, в одном из классов, набитом старыми матрасами, настольными играми и множеством неуправляемых детей. «Наш офис и вправду как сумасшедший дом, – сказала мне Джеру, когда мы поехали туда после конференции на пляже. – Должна предупредить вас: дети просто набросятся на вас. И еще, у нас есть трое детей, которые нюхают клей. Мы просим их не делать этого, но все равно они под кайфом как минимум восемь часов в день».

Через несколько минут после того как мы приехали в офис, Джеру перенастроилась на рабочий лад. Она села на полу, скрестив ноги, взяла трубку одного из телефонов. Какой-то мальчик заполз к ней на колени, Джеру обняла его. Периодически – когда звонил телефон – она прикладывала палец к губам и шептала «тсс!», но это никак не сказывалось на уровне шума.

В соседней комнате находился тихий и чистый офис с кондиционером и компьютерами, любезно предоставленными Childline Консультационной службой Tata. Но Джеру предпочитала оставаться в «сумасшедшем доме». «Я думаю, этот офис дает полное представление о том, что такое Childline», – сказала Джеру.

Мегхана Савант в это время тестировала новую компьютерную систему отслеживания звонков. Пракаш Фернандес, сидя на старом матрасе, составлял перспективный план развития Childline. Они в свое время были студентами Джеру в TISS. На полу, с ребенком на коленях, сидела Нилам Кевалрамани, координатор Childline в Мумбаи, и просматривала финансовые отчеты, которые предстояло отправить местным властям.

В офисе Childline в Мумбаи

Я спросил Нилам, как она попала в Childline. «Я работала с 9 до 5 в Индо-американском обществе. Занималась тем, что консультировала студентов, которые хотели уехать на учебу за границу, – сказала она. – В основном это были избалованные дети из богатых семей. И я подумала: “Нужна ли я им на самом деле?” Поняв, что не получаю от этой работы никакого удовлетворения, я сказала себе: “Нилам, это не для тебя”. Мне предложили пойти в Childline. Я пришла туда на День открытых дверей и увидела, как веселятся дети, увидела добровольцев. Меня это захватило».

В июне 1998 г. Childline заработала в Дели, Нагпуре, Хайдарабаде и Калькутте. Используя связи в деловом сообществе Мумбаи, Джеру привлекла нескольких корпоративных партнеров, в том числе рекламную фирму Ogilvy & Mather, которая помогла Childline создать бренд и провести кампанию по его продвижению.

В каждом новом городе открытие проходило по отработанной схеме. Все начиналось с неофициальной встречи с заинтересованными людьми. Под руководством команды Childline формировалось ядро местной рабочей группы. Затем собирали Консультативный совет Childline. Рабочая группа проводила исследование для оценки потребностей, оценивала реалистичность планов, искала ресурсы и партнеров. Затем определялось, какие организации будут работать «на телефоне», а какие – обеспечивать детям поддержку в дальнейшем.

В центральном офисе Childline внимательно изучали, что из себя представляют все партнерские организации, это играло ключевую роль. «Первоначально в Мумбаи мы сотрудничали с любыми организациями, – объясняет Джеру. – Но совершили много ошибок». Один из офисов Childline был закрыт, потому что его сотрудники были коррумпированы. Другая организация выпала из сети, отказавшись приютить детей-инвалидов. Третьи не соответствовали стандартам Childline. Теперь мы сначала оцениваем, насколько потенциальные организации-партнеры соответствуют нашим принципам, оцениваем их мотивацию. Мы предпочитаем выбирать более молодые организации, независимые и уже работающие над проблемами детей. Мы не хотим строить что-то новое».

Пракаш Фернандес, который по большей части занимается именно подготовительной работой в новых городах, добавил: «Готовясь открыть новую горячую линию, первое, на что мы обращаем внимание, чутко ли сотрудники относятся к детям, насколько свободно общаются с ними. Мы беседуем с ними. Мы очень редко просматриваем отчеты, ведь на бумаге можно написать что угодно. Мы просто смотрим на то, как они работают. Какова их политика набора персонала? Гибки ли они в своей работе? Будут ли готовы принять ребенка в 2 часа ночи? Что они будут делать, если у ребенка не окажется документов?»

После того как определяется общая структура, активируется телефон горячей линии. Департамент телекоммуникаций связывается с операторами телефонов-автоматов по всему городу. Затем, после того как местные сотрудники наработают двухнедельный опыт приема звонков, сотрудник из центрального офиса проводит с ними десятидневный тренинг. Через два или три месяца, если все идет успешно, местные организации устраивают пресс-конференцию и начинают широкую информационную кампанию. Национальный офис постоянно контролирует региональные отделения в течение нескольких месяцев, затем проводит эпизодические проверки.

Проблемы? Они были всегда. Одна из наиболее распространенных заключалась в том, что местные организации требовали предоставления им больших полномочий. «В секторе НПО многие, особенно пожилые люди, не любят партнерство, – объясняет Джеру. – Моя самая большая задача состоит в том, чтобы все ощущали себя хозяевами Childline».

К весне 1999 г. Childline запустила номер 1098 в Калькутте, Ченнае и готовилась сделать это в Патне. Начались работы в Бхопале, Бхубанешваре, Коимбаторе, Гувахати, Гвалиоре, Джайпуре, Лакнау, Панджиме, Пуне, Тривандруме и Варанаси. За один год Джеру и ее коллеги посетили 19 городов.

Были проблемы и с индийским правительством. «Это был серьезный кризис, – вспоминает Джеру. – Почти год мы не получали денег от правительства. Я снимаю шляпу перед НПО. Мы выжили только потому, что выбрали себе надежных партнеров. Даже когда не было денег, они продолжали реализовывать проект. Мы говорили друг другу: “Мы делаем общее дело…”».

Три раза Джеру пришлось обращаться за помощью к состоятельным людям, чтобы избежать коллапса.

В мае 1999 г. Childline официально стала считаться правительственной инициативой, кроме того, за ней было закреплено право использовать телефонный номер 1098 по всей стране. Джеру убедила правительство выбрать совет директоров, состоящий из авторитетных людей, демонстрирующих твердую приверженность идеям Childline. Это стало ключевым фактором в успехе организации. В течение 12 месяцев Childline начала работать в 15 городах, еще в 15 начались подготовительные работы. Childline обработала полмиллиона звонков{100}.