Федор Нестеров - Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как Страница 34

Общая нацеленность руководителя должна быть такой, чтобы подразделение в целом и он лично занимались только важными и несрочными делами, в то время как категории дел, выполняемых подчиненными, могут быть любыми. В идеале можно стремиться к тому, чтобы и ваши подчиненные тоже занимались только важными делами. Но идеал на то и идеал, что редко бывает достижим.

Ловушка планирования

Среднестатистический руководитель не любит планировать. Это кажется странным, ведь главная задача руководителя – организовать работу других людей, а план – главный инструмент координации действий, он определяет, что должно быть сделано, кем, когда и в какой последовательности (табл. 4.6).

Таблица 4.6. Простейшая форма плана

На самом деле для этой нелюбви к планированию есть причина. Давайте проясним ее и найдем способ ее устранения.

Начинающему руководителю (или даже опытному, но на новой должности) бывает сложно составлять планы и работать с ними, потому что процесс планирования на самом деле составной и включает следующие элементы:

♦ разбивку пути к цели на отдельные задачи;

♦ определение приоритетности и последовательности выполнения задач;

♦ определение необходимой длительности выполнения задач;

♦ согласование событий и задач во времени.

В условиях неопределенности руководитель испытывает трудности с каждой из этих составляющих: сложно разбить процесс на отдельные задачи, возникает путаница в определении приоритетов и последовательности выполнения задач, легко ошибиться с определением длительности выполнения задач и т. п.

Как это происходит на практике? Руководитель составляет план, подбирает исполнителей, определяет необходимые сроки, после чего приступает к исполнению. Но нюансы работы изначально непонятны, поэтому стоит ошибиться в чем-то одном – и уже на следующий день все сроки по другим задачам тоже будут сорваны и план перестанет быть актуальным.

Что должен сделать руководитель, чтобы его план был актуальным? Исправить в нем сроки, по сути – переделать план. Но на это нужны время и силы.

Один раз сроки «уплыли». План исправили, сроки уточнили (и время на это потратили). Второй раз сроки сорвали. Снова план исправили (и снова время на это потратили). Третий, четвертый… В результате конечные сроки выполнения задач все время переносятся. И руководитель вынужден тратить много времени и сил на постоянные исправления плана и поддержание его актуальности. Я уже не говорю о том, что данная процедура сильно действует ему на нервы.

Это рано или поздно вызывает у руководителя сомнения в целесообразности планирования вообще[18]. Наступает момент, когда руководитель говорит себе: «Нет никакого толка от этого планирования! Я только зря трачу на него время». И перестает использовать планы. Что сразу же резко снижает эффективность его работы, но он на это уже не обращает внимания.

В чем причина такого поведения? В том, что у руководителя слишком много переменных: содержание и очередность работ, исполнители, сроки. Получается, что точное соблюдение плана возможно только при точном определении всех этих переменных, а это слишком сложная и трудоемкая задача на начальном этапе.

Решение – нужно сокращать количество переменных, тогда трудоемкость планирования резко сократится. Прежде всего нужно вообще убрать из плана сроки. Раз сроков нет, то не нужно их все время пересчитывать.

На первый взгляд – страшно. Но если присмотреться, то совсем нет. Мы ведь какими делами стараемся заниматься? Важными, но несрочными. Для таких дел точное соблюдение сроков не очень важно, главное, чтобы их вообще делали.

Для планирования в подобных условиях руководителю необходимо отбросить временной фактор и сосредоточить все свое внимание на последовательности выполнения задач и выборе приоритетов. Это резко снизит затраты его усилий на корректировку плана, поскольку изменения в приоритетности и последовательности происходят намного реже, чем изменения сроков.

Простейшая форма плана по последовательности действий представляет собой сетевой график в виде дерева с ветвями (рис. 7).

Рис. 7. Простейшая форма плана

Строить его нужно справа налево. Сначала мы определяем конечный результат таким, каким мы хотим его видеть. Потом намечаем ближайшие мероприятия, которые должны быть завершены, чтобы его получить. Затем для каждого из этих мероприятий определяем, что нужно для их выполнения, и т. п.

Пример

Желаемый конечный результат – это картина, висящая на стене. Тогда ближайшее мероприятие перед ним – повесить картину на крючок в стене. Перед этим нужно иметь картину и забитый в стену крючок и т. д. Получается что-то вроде схемы, изображенной на рис. 8.

Рис. 8. Пример сетевого графика

Если это нужно делать быстро и с помощью подручных средств, то еще проще рисовать карандашом вот такие конструкции (рис. 9).

Рис. 9. Еще одна форма сетевого графика

Очень просто, легко корректируется, очень наглядно. В советское время, когда персональных компьютеров еще не было, с помощью такого простого приема реализовывались очень масштабные проекты. По горизонтали приблизительно отмеряли сроки, а параллельно выполняемые задачи рисовали в высоту одну над другой. Масштабы планов измеряли метрами[19] сетевых графиков.

Исполнители тоже меняются не так часто. Хотя бы потому, что обычно у руководителя выбор исполнителей не очень большой. Но если уж так получилось, что в процессе работы возникла большая текучка исполнителей, то их можно убрать из плана и сосредоточиться только на последовательности действий.

По мере прояснения переменных их уже можно постепенно вводить в состав плана.

Например, после того как последовательность действий определилась совершенно четко, можно заняться исполнителями. Для каждого из них постепенно будут проясняться их исполнительские качества: способности, характер, обязательность, продуктивность и т. п. От некоторых придется отказаться, поведение других станет более прогнозируемым… Теперь уже можно четко вписывать в план исполнителей.

После того как длительность работ станет очевидной, сроки останутся последней переменной величиной – вот тогда и можно будет вводить их в план и как-то отслеживать.

Используя эту технологию, вы сможете начать планировать без существенных затрат времени и сил.

Армия должна быть все время занята делом