Александра Самолюбова - Call Center на 100%: Практическое руководство по организации Центра обслуживания вызовов Страница 35

В общем виде выплаты, приходящиеся на каждого оператора, можно снижать тремя путями:

1) понижением оклада;

2) понижением бонусной части заработной платы;

3) уменьшением оплаты за дополнительные смены за счет их сокращения.

И то, и другое, и третье небезопасно. Оклад должен быть установлен с учетом рыночной конъюнктуры. Бонусная часть заработной платы играет существенную мотивирующую роль. Без дополнительных смен ни один ЦОВ не обходится: больничные, любое нестандартное повышение нагрузки (рекламные акции, сбои оборудования, рассылка клиентам различных уведомлений и т. п.) – все это требует дополнительных выходов операторов на работу. Конечно, все вышесказанное не означает, что выплаты, приходящиеся на каждого сотрудника, невозможно уменьшить, вернее, оптимизировать. Возможно. И нужно. Но больший эффект может принести оптимизация второй составляющей полной заработной платы, а именно – числа операторов.

Его снижение может быть достигнуто за счет:

• повышения процента загруженности операторов (Occupancy);

• уменьшения среднего времени обслуживания вызова;

• сокращение текучести кадров.

О первом пути, т. е. повышении процента загруженности операторов, мы уже подробно говорили выше. Он может использоваться только в том случае, если текущая загруженность меньше 85 %.

А вот уменьшение среднего времени обслуживания и сокращение текучести кадров дают самый большой простор для снижения числа операторов, а следовательно, для уменьшения стоимости вызова в целом. О сокращении среднего времени обслуживания (среднего времени разговора и среднего времени поствызывной обработки) мы подробно говорили выше, а пути снижения текучести кадров рассмотрим в главе 11.

Комплексное представление о качестве и эффективности на основе ИПК и стоимости вызова

Два параметра – интегрированный показатель качества и стоимость вызова – позволяют получить обобщенное представление о жизнедеятельности ЦОВ (рис. 5.10).

Рис. 5.10. Комплексное представление о ЦОВ

Коротко о главном

• Анализ эффективности работы операторских центров ведется по ряду ключевых показателей производительности (Key Performance Indicators, KPI).

• Чем ниже уровень загруженности оператора, тем выше уровень обслуживания, и наоборот. Чем ниже средняя скорость ответа, тем выше уровень обслуживания.

• Существует некая «критическая масса» операторов, даже незначительное уменьшение которой приводит к резкому ухудшению средней скорости ответа и уровня обслуживания. Верна и обратная зависимость: до достижения «критической массы» любые добавления операторов не оказывают существенного влияния на среднюю скорость ответа и уровень обслуживания.

• Уровень обслуживания – гораздо более информативный показатель для измерения производительности, чем средняя скорость ответа.

• Режим принудительной поствызывной обработки значительно снижает производительность операторского центра.

• При уровне загруженности оператора более 85 % эффективность обслуживания вызовов заметно снижается.

• Чем меньше First Calls Resolution, тем выше затраты, связанные с обслуживанием вызовов, и тем ниже лояльность клиентов.

• Время от времени следует проводить сравнительный анализ параметров производительности вашего операторского центра и других, работающих в той же области (бенчмаркинг).

• Несмотря на важность рассмотрения каждого KPI в отдельности, полезно также оперировать единым интегрированным показателем качества (ИПК), позволяющим оценить всю картину в целом. Комплексное представление о качестве и эффективности работы ЦОВ можно получить на основе интегрированного показателя качества и операционной стоимости вызова.

Глава 6

Мониторинг производительности и качества

Несмотря на всю важность различных алгоритмов маршрутизации вызовов, которым мы уделили столь большое внимание в главе 4, сами по себе они еще не позволят организовать полноценную работу операторского центра. С ним необходимо наладить эффективную обратную связь. Только в этом случае вы сможете быть уверены, что ЦОВ работает слаженно и четко, как самый точный механизм.

Для осуществления такой обратной связи предназначены следующие системы:

• система мониторинга производительности Центра обслуживания вызовов, или, как ее еще часто называют, система отчетности и управления;

• система записи вызовов.

Только грамотное использование возможностей обеих этих систем позволит вам эффективно управлять Центром обслуживания вызовов – как с точки зрения эффективности, так и с точки зрения качества.

Мониторинг производительности с помощью системы отчетности и управления

Половину успеха ЦОВ обеспечивает развитая система отчетности. И чем больше у нее возможностей, тем лучше, поскольку управляющий персонал операторского центра сможет с ее помощью влиять на кратковременные и долговременные показатели эффективности.

Увеличение потока вызовов вследствие объявленной рекламной кампании, изменение состава вызовов из-за меняющихся клиентских предпочтений или сезонных колебаний, изменение числа и квалификации операторов (треть ушла в декрет, треть болеет гриппом) и т. д. и т. п. – все это оказывает самое непосредственное влияние на производительность Центра обслуживания вызовов.

Для того чтобы адекватно реагировать на такого рода изменения, управляющий персонал ЦОВ должен иметь эффективную обратную связь. В этом случае становится возможным не только отслеживать происходящие перемены, но и принимать адекватные решения по перенастройке операторского центра: начиная с изменения состава операторских групп в «горячем» режиме и заканчивая разработкой новых алгоритмов обслуживания.

В книге Анджея Уэйта «Практическое руководство по технологии Центра обслуживания вызовов» (Andrew J. Waite, A Practical Guide to Call Center Technology) приводятся слова Норриса Таппа – одного из сотрудников операторского центра, сказанные еще в 1979 году: «Если ты не можешь это измерить, ты не можешь этим управлять». Лучше, по-моему, о значимости системы мониторинга и не скажешь.

Каким качествам должна отвечать современная система мониторинга? На мой взгляд, в ней должны быть предусмотрены следующие возможности:

• формирования отчетов реального времени для оперативного управления;

• формирования хронологических (или исторических, или накопленных) отчетов для аналитической работы;

• администрирования операторского центра как в «холодном», так и в «горячем» режимах;