Р. Мансуров - HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала Страница 36

Следующим этапом работы стало выявление жизненных мотивов, определяющих выбор работников своего трудового места (также по каждому сегменту). Результаты данных исследований приведены в табл. 14.

Таким образом, мы получили четкие направления работы для повышения привлекательности нашего работодателя. Следуя им, необходимо разрабатывать дифференцированные внутренние HR-системы. Например, создав систему оплаты труда, направленную на повышение материального благосостояния сотрудников, мы увеличим производительность труда и добьемся лояльности 70 % сотрудников, прежде всего мужчин. Предоставив социальные гарантии, прежде всего на лечение, предприятие станет привлекательным для 55 % работников старшего (50–60 лет) поколения, а также рабочего персонала и т. д.

На данном этапе следует выделить два направления, которым необходимо следовать при формировании целей и задач, удовлетворяющие новые HR-процессы. Они должны быть нацелены: 1) на привлечение нового персонала с определенными характеристиками в конкретные сегменты; 2) на замену неэффективного персонала (пьяниц, прогульщиков и т. д.). В табл. 15 приведены причины неудовлетворенности работой сотрудников различных сегментов ОАО «Альфа-Стрела».

Результаты говорят сами за себя. На их основе и следует выбирать направление работ по улучшению HR-системы. Заметим, причины нелояльности персонала к компании (табл. 15) должны согласовываться с основными его жизненными мотивами (см. табл. 14). В противном случае необходима проверка результатов исследований, поскольку причины неудовлетворенности персонала местом работы и их основные жизненные устремления должны быть одинаковыми. В данном случае соответствие есть, так что все нормально. Далее формируем документ, отражающий основные задачи, которые будет решать новый HR-продукт, т. е. внутренние HR-процессы компании.

1. Сформировать дифференцированную систему оплаты труда, предусматривающую:

• повышение уровня оплаты труда в зависимости от производительности труда;

• формирование честной, ясной и прозрачной системы оплаты труда.

2. Создать систему кадровой ротации персонала, с целью предоставления возможностей для профессионального и карьерного роста квалифицированному персоналу.

3. Сформировать чувство уверенности в завтрашнем дне у сотрудников компании, путем:

• ведения ясной, честной, понятной и открытой кадровой политики, направленной на поощрение наиболее производительного персонала и избавление от лентяев, пьяниц и т. д.;

• широкого освещения перед сотрудниками успехов, достигнутых предприятием, и поставкой целей для дальнейшего его развития;

• формирования дифференцированной системы социальных гарантий, предусматривающей выделение льготных путевок на лечение пожилым сотрудникам, путевок в базы отдыха прочим сотрудникам, предоставление возможности посещения спортивных залов молодым работникам предприятия и т. д. в зависимости от предпочтений и нужд конкретного сотрудника.

Начинаем с проведения посегментного опроса персонала с целью выяснения их мнения, предложений и пожеланий относительно совершенствования HR-процедур.

Кроме того, необходимо добиться, чтобы каждый руководитель провел совещание со своими подчиненными, выяснив, что сами сотрудники хотели бы изменить в существующей HR-системе. Для проведения подобного анализа можно также пригласить внешних консультантов или специалистов из смежных отраслей.

Результаты опроса сотрудников ОАО «Альфа-Стрела» на тему преобразований в компании представлены в табл. 16. (Отмечу, что данные табл. 16 должны согласовываться с ответами сотрудников, запечатленными в табл. 15. В противном случае, это будет свидетельствовать о недостоверности полученной информации и необходимости ее перепроверки.) Задачи реорганизации внутренних HR-систем компании ОАО «Альфа-Стрела», сформулированные нами на предыдущем этапе (на основе выявленных причин неудовлетворенности персонала), должны найти свое развитие в виде более конкретных мероприятий (табл. 16).

На данном этапе определяем финансовые возможности компании на реализацию HR-мероприятий. Иными словами, составляем бюджет, требуемый на решение вопросов, связанных с персоналом. В данном случае нам необходимо провести примерные расчеты того, в какую сумму выльются затраты на реализацию новых HR-процедур. Пример подобного расчета приведен в табл. 17. Стоит отметить, что по каждой статье вычисления средств могут быть громоздкими, также размер расходов по каждому преобразованию будет различным.

Таким образом, предварительные расчеты говорят о том, что внедрение в жизнь новых, усовершенствованных внутренних HR-процедур потребует от предприятия затрат, равных 8 960 тыс. руб.

Здесь мы сосредотачиваемся на анализе действий конкурентов или других компаний. Цель — понять, из каких сегментов каких сотрудников могут переманить конкуренты, и подумать, каким образом их можно удержать.

Получить данную информацию непросто. Но возможно, используя неофициальные источники информации, в том числе сведения, получаемые во время проведения собеседования с потенциальными сотрудниками компании.

Результаты подобного анализа, проведенного для ОАО «Альфа-Стрела», представлены в табл. 18.

Данные таблицы говорят о том, что у ОАО «Альфа-Стрела» высокие шансы быстро потерять квалифицированную часть своего персонала. По сегменту категорий у нашей компании нет конкурентных преимуществ, по возрастному сегменту есть шанс удержать сотрудников в возрасте до 30 лет с помощью предоставления им хороших возможностей для карьерного роста и работников в возрасте 40–50 лет за счет того, что компания в финансовом плане является стабильной. Особые опасения у ОАО «Альфа-Стрела» вызывает то, как можно удержать хороших специалистов из категории рабочих, поскольку компания не обладает видимыми преимуществами для данного сегмента работников, а у конкурента они есть, и кроме этого он остро нуждается в персонале!

На данном этапе работы необходимо сформулировать 2–3 новых HR-решения для каждого HR-процесса, подлежащего усовершенствованию. В табл. 19 приведены результаты данного мероприятия.