Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов Страница 36

Среди предполагаемых результатов этапа стартовой площадки перечислим:

1. Определение заинтересованных сторон, привлекаемых к проекту или связанных с ним.

2. Привлечение и «заточенность» на проект заинтересованных сторон; документированные и согласованные ожидания.

3. Матрицу выбора процесса.

4. Перечень выделенных бизнес-процессов и исходные метрики.

5. Перечень согласованных задач процессов.

6. Перечень в порядке приоритета процессов, выбранных для этапа понимания.

7. Первоначальная стратегия реализации.

8. Управление проектом:

• положение о проекте;

• описание объема проекта;

• первоначальную схему календарного плана проекта (этап понимания выполняется детально);

• разработка и описание начальной стратегии распространения и доведения информации;

• исходный анализ рисков.

9. Разработку исходного варианта экономического обоснования.

Осуществление

Чтобы успешно осуществить этап стартовой площадки, необходимо выполнить ряд серьезных шагов (рис. 15.3). Подход будет определяться выбором проекта и сценария его реализации.

По-прежнему следует выполнять все шаги, но глубина некоторых из них будет определяться методом выбора проекта и сценарием. Конкретно это будет указано при описании каждого шага.

Шаг 1. Обмен информацией

До начала этого этапа необходимо донести до персонала информацию о проекте, его задачах, исходном или вероятном объеме и ориентировочных сроках. В некоторых организациях проекты BPM отмечены «проклятьем» со времен BPR – BPR в них равнозначно сокращению персонала, поэтому люди сначала затаятся. Эту проблему нужно снять с самого начала путем эффективного информирования и общения, объясняя людям, почему BPM – совсем другая «штука».

Распространение информации и сообщение ее людям должно продолжиться на всем этапе и в проекте целиком, по мере уточнения его объемов и планов. Сообщаемая информация должна включать постоянное обновление знаний о следующих действиях:

• как проект повлияет на персонал;

• какого поведения персонал может ожидать от руководства;

• как будут поступать с сотрудниками в результате изменений, как и насколько часто будет происходить обмен информацией, а также подробности о возможностях участия людей в проекте (всегда будьте открытыми и честными).

Старайтесь предвосхищать вопросы и возражения и заранее быть готовым отвечать на них. Анализируйте работу целевых групп и специально формулируйте сообщения для них, выдерживая последовательность и согласованность.

Назначьте лицо, ответственное за общение, связи, распространение информации и управление изменениями персонала; это лицо должно отчитываться за свою работу. Ответственный за связи должен быть привлечен к проекту на этом раннем этапе – необходимо разработать план по связям и распространению информации (информационный регламент) и начать его выполнение (см. главу 25, где рассматриваются предложения по содержанию информационного регламента и решению вопросов управления изменениями персонала).

Шаг 2. Первоначальные собеседования с заинтересованными сторонами

После обсуждений со спонсором проекта или бизнеса следует провести ряд собеседований с небольшим числом представителей ключевых внутренних заинтересованных сторон. Цель этих собеседований – получить общее представление о текущей ситуации в бизнесе и состоянии бизнес-процессов и выяснить взгляды сторон на основные проблемы операционной сферы и процессов. Эта процедура не должна затягиваться, а быть краткой и строго деловой. При движимом стратегией подходе собеседования также должны касаться информационных сообщений о том, как данный проект будет способствовать успешной реализации стратегии организации.

В результате собеседований:

• устанавливается контакт и связи с заинтересованными сторонами (как часть работы с заинтересованными сторонами);

• формируется общее понимание проблем с точки зрения заинтересованных сторон;

• определяются быстрые выигрыши, которых страстно желают заинтересованные стороны.

Этот шаг нельзя путать с шагом 4, где определяются все заинтересованные стороны и лица проекта, что служит входными данными для стратегии управления отношениями с заинтересованными сторонами, описанной в главе 24.

Шаг 3. Общее знакомство с процессами

Если первые участники группы проекта не знакомы с процессами данного подразделения, может оказаться чрезвычайно полезным провести пару дней, беседуя с людьми, выполняющими процессы на своих местах, и отслеживая процессы в данном подразделении. Это дает отличное общее представление о ведении бизнеса, а также возможность выявить различия и сходства в процессах.

Обсуждения с подразделением ИТ полезны в плане общего представления о взаимодействии бизнес-приложений и инфраструктуры (архитектуры ИТ) с бизнес-процессами, а также с точки зрения их поддерживания приложениями и инфраструктурой.

Общее знакомство на этапе понимания не должно заменять действия, обеспечивающие более глубокий анализ и понимание.

Шаг 4. Определение и привлечение заинтересованных сторон

Простой шаг – мозговой штурм с целью выяснить, кто заинтересован в проекте (как внутри, так и вне организации). Внешние заинтересованные лица могут быть внутри организации, но вне данного подразделения, либо действительно вне пределов организации: клиенты, партнеры и поставщики.

В конце данного шага определяются заинтересованные стороны, которые должны привносить нечто свое в проект, и их необходимо держать в курсе проекта. Возможно, важных заинтересованных лиц (клиентов или поставщиков) нужно не просто держать в курсе, но и привлекать в проект и добиваться принятия ими проекта как своего. Усилия, вложенные в перестройку процессов, разработку и внедрение новых процессов, будут потрачены впустую, если клиенты и поставщики откажутся использовать их.

Привлечение заинтересованных сторон подробно рассматривается в главе 24.

Шаг 5. Совещания с участием руководства

Формат таких совещаний предусматривает трех– или четырехчасовые беседы по следующим вопросам:

• определение и согласование объема проекта;

• определение исходных целей проекта;

• согласование сверочного списка для определения успеха проекта;

• определение заинтересованных сторон и их объединение по категориям;

• разработка первоначального перечня моделей сквозных процессов;