Чарльз О'Райли III - Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями Страница 36

Многие компании делают акцент на автономии сотрудников. Для этого они сводят к минимуму правила и отменяют жесткие должностные инструкции. Сотрудник компании Chaparral Steel говорит: «Больше всего я доволен тем, что мне нравится то, что я делаю, и у меня есть свобода действий» [Levering, Moskowitz, 1993]. В TDIndustries, небольшой компании по установке кондиционеров, свобода действий – основная ценность, и сотрудники могут действовать так, как считают нужным. Гари Брекетт, техник компании, говорит: «Здесь я сам себе начальник. Я сам решаю, что и как делать. Директор поручает мне заказ, я сам назначаю цену и сам его выполняю. В половине случаев мой директор вообще не знает, в чем состояла работа, если я сам ему об этом не скажу». Продавец компании Nordstrom говорит: «Где еще мне будут столько платить и при этом давать столько свободы? Мне никто не говорит, что делать, и я знаю, что могу сам принимать решения. Я чувствую себя как частный предприниматель». В Nordstrom требуется соблюдение таких норм, как дресс-код, позитивные установки и особое отношение к клиентам, но во всем остальном ее сотрудникам предоставлена полная свобода действий.

Чтобы создать в компании общие ожидания, способствующие инновациям, нужны время, настойчивость и последовательность на всех уровнях. Руководители должны постоянно повторять о важности определенных норм и ценностей в компании. В следующей главе мы поговорим о том, как руководитель может использовать нормы для социального контроля, и опишем механизмы или рычаги, позволяющие формировать культуру организации.

Практическое руководство по диагностике организационной культуры

Если культура – одно из основных условий успешной реализации стратегии, то каким образом руководитель может диагностировать нормы и ценности, существующие в организации? Подумайте о том, как донести до новых сотрудников в организации, что представляет важность и чего от них ожидают. Во-первых, есть официальные ожидания, выражаемые в должностных обязанностях, политике компании, руководствах и инструкциях для персонала. Новичкам рассказывают, каков график работы, каковы системы оценки результатов деятельности, этические нормы, требования техники безопасности и какие льготы предлагает компания. Обычно новички понимают, что все это – только введение в культуру организации. То, что происходит в компании на самом деле, часто не совпадает с ее официальной политикой. Поэтому, учитывая формальности, новички стремятся понять, как на самом деле принято действовать в компании. Для этого они обращают пристальное внимание на вербальные и невербальные «подсказки» в действиях коллег и начальства. Чтобы понять организационную культуру, новичку нужно, явно или неявно, получить ответы на следующие вопросы.

• Что мне нужно делать, чтобы вписаться в культуру компании?

• Что здесь действительно важно?

• Что считают важным мои новые коллеги?

• Что мне нужно говорить и делать, чтобы почувствовать себя полноценным членом группы?

• Что мне нужно делать, чтобы привлечь внимание руководителя (позитивное и негативное)?

• Что и как здесь принято делать?

• Что нужно, чтобы сделать карьеру в этой компании?

Ответы на эти вопросы помогают новичку вписаться в организационную культуру и стать полноправным членом группы. Принятие или непринятие группой оказывает большое влияние на нашу самооценку. Часто мы можем понять, что действуем успешно, только сравнивая себя с другими. Когда другие нас принимают и ценят, наша самооценка растет. Но сначала нам нужно узнать, что считается важным с точки зрения ценностей, установок и поведения. Слова и действия работников и руководства помогают нам ответить на вопросы, приведенные выше. Мы пристально наблюдаем за тем, какое поведение вознаграждается, и формально, и неформально, что одобряется или не одобряется коллегами и начальством.

Поощрение и наказание со стороны коллег часто оказываются важнее, чем со стороны формальной системы вознаграждений организации. Каждый день мы общаемся с коллегами и из такого общения узнаем, любят ли нас, уважают ли, ценят ли наш вклад в работу группы, поступаем ли мы правильно или неправильно. На наши установки и поведение в огромной степени влияют окружающие, особенно если эти люди важны и значимы для нас. Уважение со стороны коллег может мотивировать больше, чем ежегодное повышение зарплаты, особенно если качество нашей работы зависит от сотрудничества и хороших отношений с коллегами.

Это не значит, что нам совсем нет дела до того, о чем говорит руководство компании. Конечно, это важно. Мы наблюдаем за поведением высшего руководства и замечаем, соответствуют ли их слова их поведению и действиям. Сигналы от тех, кто выше нас, формальные системы оценки и вознаграждения, интерпретация тех или иных событий и ситуаций коллегами – все это помогает нам понять, что действительно важно в данной организации.

Диагностика организационной культуры

Процесс, описанный ниже, помогает провести диагностику культуры группы или организации. Этот процесс, состоящий из шести этапов, можно использовать для диагностики культуры в команде, подразделении или на корпоративном уровне. Результаты диагностики будут разными в зависимости от уровня анализа, но сам процесс остается одинаковым.

Шаг 1: Определение основных стратегических проблем.

Шаг 2: Объединение стратегии решения этих проблем с актуальными задачами, необходимыми для ее реализации.

Шаг 3: Определение норм и ценностей, которые помогают в выполнении актуальных задач.

Шаг 4: Диагностирование норм, которые характеризуют текущую корпоративную культуру.

Шаг 5: Определение пробелов между желаемыми и существующими нормами.

Шаг 6: Разработка программы действий, которая позволит устранить эти пробелы.

Шаг 1. Как мы уже говорили в третьей главе, первый шаг в диагностике соответствия – выявление стратегических проблем подразделения. Чтобы определить конкурентное преимущество своего бизнеса, ответьте на следующие диагностические вопросы:

• Кто ваши клиенты и каковы их потребности?

• Для каких сегментов рынка предназначены ваши продукты или услуги?

• Насколько широкое или узкое предоставление продукции или услуг вы обеспечиваете?

• Почему клиенты должны отдать предпочтение именно вашим продуктам или услугам?

• Какие из ваших компетенций не могут приобрести или имитировать конкуренты?

• Как вы зарабатываете деньги в этих сегментах?