Евгения Померанцева - Модели управления персоналом Страница 36

В тех случаях, когда вопрос компетенций и профилирующих умений операционных работников и технико-производственная оснащенность рабочих мест организации находятся на оптимально приемлемом уровне, то есть реоганизация и усовершенствование данного комплекса показателей не смогут по объективным причинам существенно повлиять на улучшение производственных показателей и рентабельность производства, – в «дезактивную группу» вклиниваются показатели, относящиеся к «активной группе», что в большей степени характерно для МДО. К «активной группе» показателей относятся те вопросы, которые могут быть охарактеризованы как косвенные по отношению к оцениваемому показателю (вопросу).

Например, предположим, что туристическая компания, активно продавая туристические путевки в любые страны мира, существует около 15 лет. Технологическая схема работы с клиентами отработана, каналы коммуникации, процедуры оформления и сбора соответствующей документации отшлифованы годами и по объективным причинам не требуют корректив. Они не являются стратегическим преимуществом организации и не могут занимать лидирующую позицию по вопросу оптимизации стратегии привлечения клиентов и увеличения прибыльности компании.

В процессе проведения исследования «качества трудовой жизни коллектива» эту ситуацию можно будет увидеть по характеру группирования выбора работниками вариантов ответов в анкетах. После предварительного нахождения агрегированных оценок показателей (в баллах) становится возможным построить иерархию величин отклонения, которая одновременно станет перечнем мер по увеличению эффективности деятельности трудового коллектива и организации в целом. «Дезактивирующие показатели», имеющие отрицательный вектор направления, отражающие как раз объективные технико-производственные факторы оптимизации производственных процессов, окажутся менее значимыми не только для самой организации, но и для ее сотрудников. Это произойдет потому, что эти факторы не требуют изменений на момент проведения исследования и, соответственно, не акцентируют на себе внимание ни работников, ни руководства организации.

Вместо этого опустевшую нишу «беспокойства и неудовлетворенности» займут более важные показатели, которые раньше имели положительные векторы направления, а теперь вынуждены переместиться из «активных» в «дезактивные» с отрицательным значением показателя. Каждый конкретный случай характеризует своя организационная специфика. Однако можно предположить, что освободившуюся нишу заполнят следующие показатели: уровень объема приобретения новых профилирующих базисных знаний, оценка высшего руководства, восприятие трудового регламента и т. д.

Однако есть и иерархия, имеющая положительный вектор направленности, то есть те условия, которые на сегодняшний день, имеют косвенное отношение к исходному показателю («уровень удовлетворенности получаемыми в организации доходами») и не являются объективными показателями, характеризующими условия труда в организации. Оценка работниками уровня их удовлетворенности заключается в сопоставлении косвенно соотносящихся организационных параметров (показателей) с исходным показателем. Эта процедура также привносит субъективные ценностно значимые критерии оценки работниками показателей.

Универсальные общепризнанные методы повышения уровня удовлетворенности трудом:

• упрощение рабочих заданий (сокращение задач, приходящихся на одного сотрудника, что упрощает подготовку и процесс обучения сотрудников, обеспечивает взаимозаменяемость);

• смена рабочего места (ротация) – систематическое перемещение работников от выполнения одних задач к другим без усложнения каждой из них;

• расширение поля деятельности (объединение нескольких рабочих заданий);

• обогащение рабочих заданий (увеличение ответственности и самостоятельности работника);

• создание самоуправляющихся команд (передача части работ рабочей группе, которая самостоятельно организует свою деятельность).

Таким образом, с учетом основных пожеланий персонала различных типов организаций, объективных характеристик условий труда и ограничений по уровню расходования ресурсов на реорганизацию в данной главе была представлена методология проведения исследования качества жизни трудового коллектива любой организации и приведен метод построения иерархии мер по повышению удовлетворенности трудом и эффективности деятельности для трудовых коллективов различных типов организаций.

Глава 5

ШАГ ТРЕТИЙ. ПОСТРОЕНИЕ ЦЕННОСТНО-МОТИВАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ТРУДОВЫХ КОЛЛЕКТИВОВ

5.1. Исследование ценностно-мотивационной структуры личности трудовых коллективов

Для формирования эффективной организационной культуры можно считать идеальной ситуацию, при которой потребности персонала, отраженные в мотивационно-ценностной структуре личности, будут удовлетворены. Это становится возможным при условии, что личные ценности сотрудников совпадут с ценностями организационной культуры, предопределяющими оптимальные нормы и формы поведения трудового коллектива для данной компании.

Как было указано в предыдущих главах, «системообразующим» параметром эффективности организации является ситуация, при которой структура системы ценностей организационной культуры идентична ценностной модели структуры личности трудового коллектива. При этом основным методом определения уровня эффективности организации и деятельности трудового коллектива становится сравнительный анализ ценностных систем организационной и личностной культуры.

Соответственно, ценностно-мотивационные ориентации являются не только определяющим, но и стимулирующим фактором эффективности организации и всех сфер деятельности трудового коллектива. Особенности каждой организации задают определенные параметры для установления ценностей организационной культуры, функционирование которой будет оказывать на трудовой коллектив стимулирующее воздействие. При этом удовлетворение личностных потребностей сотрудников, сформированных на основании мотивационно-ценностной иерархии работников, будет оказывать мотивирующее воздействие. Следовательно, в ситуации совпадения личностных ценностей и ценностей организационной культуры суммарный эффект воздействия на трудовой коллектив будет носить одновременно и стимулирующий, и мотивирующий характер.

Таким образом, на данном этапе исследования требуется определить и рассмотреть ценностно-мотивационную структуру личности работников различных организаций. Какие практические действия должен предпринять менеджер организации, чтобы получить достоверную информацию такого рода?