Владислав Гагарский - Хватит платить за все! Снижение издержек в компании Страница 39

Общий алгоритм сокращения издержек в компании представляет собой следующую последовательность работ:

1) постановка (уточнение) целей и задач проекта;

2) диагностика издержек и определение перспективных направлений их снижения;

3) диагностика деятельности (бизнес-процессы, потери, организационная структура, персонал);

4) анализ деятельности по перспективным направлениям снижения издержек;

5) формирование программы мероприятий по снижению издержек;

6) внедрение (реализация) программы мероприятий по снижению издержек;

7) оценка результатов внедрения и/или корректировка программы.

Этот алгоритм является универсальным вне зависимости от того, выполняется ли сокращение издержек как единовременный проект или как регулярный процесс, отличие будет в тонкостях выполнения отдельных процедур на каждом из этапов алгоритма. Так, если деятельность по управлению издержками является регулярной, то работы по диагностике деятельности явно будут выполняться в ограниченном объеме, так как все «болевые точки» в деятельности уже известны. Поэтому в описании алгоритма мы будем рассматривать сокращение издержек как проект, поскольку процедуры в этом случае будут более обширными и комплексными.

Постановка (уточнение) целей и задач проекта. С постановки целей должно начинаться любое дело. Боюсь показаться банальным, но хотелось бы напомнить основной принцип постановки целей, так называемый SMART. Цели должны отвечать следующим критериям:

S – Specific (конкретность). Одна цель – снизить издержки. Другая цель – повысить эффективность затрат. Какие именно издержки? Мы можем вообще ничего не производить, и прямые производственные затраты будут минимально возможными. Хорошо ли это для компании?

M – Measurable (измеримость). Надо указать, что именно является критерием достижения цели. Скажем, не снизить издержки вообще, а снизить их, допустим, на 20 %.

A – Attainable (достижимость). Надо понять, за счет чего планируется достигнуть цели. И кстати сказать, провести проверку – а возможно ли в принципе достигнуть заданной цели имеющимися средствами?

R – Relevant (актуальность). Надо определить, адекватна ли наша цель и соответствуют ли ей имеющиеся средства. Допустим, мы решили, что производить усовершенствование деятельности будем за счет ее автоматизации. В этом случае надо произвести прогнозирование: не превысят ли затраты на автоматизацию возможную экономию ресурсов?

T – Time-bound (ограниченность во времени). Следует четко указать, в какие сроки мы планируем достигнуть поставленной цели.

Исходя из практики подобных проектов в российских компаниях, наиболее типичными ошибками в постановке целей являются:

• неадекватность поставленной цели и ресурсов, выделенных на ее выполнение. Надо понимать, что сокращение издержек не бывает бесплатным. В любом случае мы что-то тратим, как минимум трудозатраты своего персонала на выполнение тех или иных мероприятий по сокращению издержек;

• чрезмерно заниженные сроки, запланированные на выполнение проекта. В итоге приходится все делать «на коленке». Результат этого предсказуем: «Хотели как лучше, а получилось как всегда»;

• постановка цели без анализа степени ее достижимости. Поскольку топ-менеджеры могут не знать всей специфики деятельности и не учитывать имеющихся «подводных камней», цель может ставиться заведомо неисполнимая в текущих условиях. К этому же относятся в принципе неправильные постановки цели, например: «Сократить численность персонала на 10 %», т. е. численность каждого подразделения на 10 %. Но зачем нужно сокращать персонал непременно равномерно? Возможно, какие-то подразделения можно вообще ликвидировать, а какие-то, напротив, усилить персоналом. В результате численность персонала в целом по предприятию сократится, но оставшиеся будут работать эффективнее.

На этапе постановки цели, когда мы еще точно не знаем конкретных мероприятий, с помощью которых предстоит сокращать издержки, сложно оценить достижимость цели. Но тем не менее стоит хотя бы пригласить экспертов, которые помогут с качественной оценкой достижимости в текущих условиях. Также стоит спрогнозировать финансовую модель деятельности предприятия в условиях, когда издержки уже сокращены. Это позволит качественно оценить возможные результаты проекта.

Диагностика издержек и определение перспективных направлений их снижения

Диагностика издержек заключается в том, что необходимо:

1) собрать и структурировать данные из системы управленческого учета и/или системы бюджетирования об издержках компании;

2) соотнести издержки и объекты деятельности – бизнес-процессы, подразделения, персонал;

3) произвести анализ издержек в разрезе вышеуказанных объектов на предмет их ранжирования по величине и степени управляемости. Анализ должен быть как можно более детальный при условии наличия необходимых исходных данных;

4) на основе анализа выделить перспективные направления снижения издержек;

5) дополнительно будет очень полезно посмотреть на исторические данные по издержкам за последние 3–5 лет. Но если данные несопоставимы, то такой анализ будет некорректным.

Разумеется, результаты диагностики следует документально оформить в виде отчета или аналитической записки. В силу своего содержания этот документ будет являться конфиденциальным в рамках компании.

Проблемы с анализом исходных данных может и не быть – любой нормальный бизнес-аналитик сможет его выполнить. Проблемы могут быть только со сбором исходных данных и их адекватностью. Если у компании нет полноценной системы управленческого учета, придется воспользоваться данными бухгалтерского учета, а они могут не отражать информацию в необходимых аналитических разрезах.

Диагностика деятельности (бизнес-процессы, потери, организационная структура, персонал)

Диагностика деятельности заключается в выполнении следующих действий:

1) сбор исходной информации для анализа: моделей (либо текстовых описаний) бизнес-процессов «как есть», организационнофункциональной модели компании, сведений о структуре персонала;

2) анализ собранной информации на предмет ее полноты и при необходимости сбор дополнительных сведений о деятельности;

3) выявление существующих и потенциальных проблемных зон в деятельности.

В качестве исходной информации для анализа выступают:

• организационная структура компании (органиграмма);

• штатное расписание;

• положение о системе управления;