Джудит Лири-Джойс - Вдохновляющий менеджер Страница 39

♦ Проведите серию встреч со всеми членами команды и выслушайте, какие варианты дальнейшего развития ваших отношений они могут предложить. Внимательно готовьтесь к каждому разговору и, если вам необходима дополнительная информация, обратитесь в кадровую службу. Если вам предстоит дать работе сотрудника негативную оценку, позаботьтесь о том, чтобы ваши утверждения не были голословными. Говорите о проблеме честно и открыто и четко опишите, чего именно ожидаете от человека в будущем.

♦ Определите график регулярных совещаний для обсуждения достигнутых результатов (если нужно, проводите такие встречи еженедельно). Вы должны показать, что перемена имеет огромное значение, а потому используйте все доступные средства, чтобы стимулировать нужные действия со стороны подчиненных. Ведите записи о том, как продвигаются дела у сотрудников: тогда у вас будут основания для празднования успехов или, наоборот, принятия жестких мер.

♦ Если ничто не помогает, не оттягивайте решение вопроса – предпринимайте нужные действия как можно скорее. Любое серьезное препятствие будет сводить на нет происходящие в команде позитивные изменения.

Все это непросто, так что не переставайте обсуждать свои действия с людьми, которые уже имеют подобный опыт.

Проблемы всегда легче преодолевать, когда ты не один, так что будьте открыты для общения и обращайтесь за помощью ко всем, кто может ее оказать.

Может ли менеджер состоять в дружеских отношениях со своими подчиненными?

Это спорный вопрос, и на этот счет существуют разные мнения. Здесь следует учитывать два важных аспекта:

♦ можно ли иметь дружеские отношения с человеком, который обязан вам подчиняться?

♦ как руководить людьми, которые когда-то были вашими друзьями и коллегами?

Делла Гармори из компании Nationwide убеждена, что очень важно хорошо знать своих сотрудников и чтобы они хорошо знали вас. Роль менеджера видится ей в том, чтобы при необходимости делиться с сотрудниками личной информацией, и она делает все возможное, чтобы отношения в команде были честными и открытыми. Поскольку раньше, когда она работала консультантом по персоналу, многие члены ее теперешней команды были ее коллегами, она сохранила эти взаимоотношения и теперь, когда стала руководителем. Однако она поставила эти отношения в четкие рамки. Она, конечно, ведет себя с сотрудниками по-дружески, но в то же время соблюдает определенную дистанцию. Глубоко личным отношениям нет места на работе, настоящую привязанность она все-таки хранит для своих самых-самых близких друзей.

«Постарайтесь, чтобы отношения в команде были честными и открытыми»

У Оливера Хиксона из Центрального управления информации также имеется аналогичный опыт. На своей первой работе в качестве менеджера он подружился с двумя коллегами, и они отлично ладили друг с другом. Затем Оливера сделали главой подразделения, а это означало, что двое его товарищей стали его подчиненными. Им было очень трудно воспринимать его в новом качестве, и поначалу они никак не могли привыкнуть к тому, что теперь он для них босс. Самому Оливеру тоже пришлось потрудиться, чтобы найти правильный подход к новым подчиненным. Это было нелегкое время для всех.

Благодаря новому опыту Оливер узнал, что:

♦ необходимо четко распределять роли и обязанности в коллективе – как только он освоился в роли менеджера, то стал вести себя соответственно и положил конец их ожиданиям, что он и впредь будет их «другом», все стало гораздо проще;

♦ нужно уметь сохранять дистанцию, но в меру – что вы могли вместе развлекаться, ходить на свадьбы и просто пропускать по рюмочке, когда есть настроение (собственно говоря, именно Оливера в команде считают главным «заводилой» по части развлечений);

♦ нужно быть для подчиненных другом, но, опять-таки, в меру – чтобы при необходимости быть жестким и проводить серьезные разговоры.

Итак, ведите себя дружелюбно, но при этом устанавливайте четкие рамки – и постарайтесь выработать свой собственный подход к реализации этого компромисса. Например, Ник Ларкин из компании Data Connection стремится выстроить доверительные отношения в команде не на личной, а на профессиональной основе. Это определяется самой спецификой их работы: она связана с высокими технологиями, и для этих людей нет лучшего «развлечения», чем решать сложные, запутанные, всякий раз новые технические головоломки. Все члены команды очень хорошо друг друга знают с профессиональной точки зрения и даже иногда после работы идут куда-нибудь вместе выпить, однако в целом их не манит перспектива совмещать работу с общением.

Ваши действия

♦ Проанализируйте, какие взаимоотношения у вас на данный момент сложились с командой, и подумайте, какими бы вам хотелось их видеть.

♦ Установите определенные рамки: дайте четко понять сотрудникам, в каких ситуациях вы можете быть для них другом, а в каких – они должны воспринимать вас исключительно как начальника. Например, сходите в кафе, закажите всем по напитку и повеселитесь, но не напивайтесь и ни в коем случае не говорите лишнего ни о членах команды, ни об организации в целом – такие слова вам «аукнутся», и люди перестанут вам доверять.

♦ Будьте способны на жесткую критику, когда это необходимо. Если вас вдруг стало беспокоить, что ваши слова могут кому-то не понравиться, значит вы сами слишком сократили дистанцию и вам следует на время «отойти в сторону», пока вы снова не утвердите себя в роли руководителя команды.

Что лучше – отдельный кабинет или офис с открытой планировкой?

Данный вопрос всегда вызывает много эмоций, и его решение оказывает огромное влияние на обстановку в команде. Существует много «за» и «против» каждого подхода, и то, какой именно подход подойдет вам, будет во многом зависеть от особенностей вашего бизнеса и сложившейся организационной культуры. Вариантов здесь три.

1. Небольшие группы или одиночные сотрудники размещаются в отдельных кабинетах. Это способствует сплочению «малых коллективов», но может привести к разъединению организации в целом. Такой вариант чаще всего встречается в компаниях с давно сложившейся корпоративной культурой и хорошо подходит в том случае, когда эффективность организации зависит от того, насколько отлажена самостоятельная работа бизнес-подразделений.

2. Основная масса сотрудников работает в офисе с открытой планировкой, а старшие менеджеры размещаются в отдельных кабинетах по краям помещения. Стены этих кабинетов часто делаются из стекла, что создает ощущение открытости, но вместе с тем такая планировка дает возможность их обитателям делать свою работу в уединении. Данный вариант лучше способствует объединению коллектива, но вместе с тем четко разграничивает персонал по должностному статусу