Сергей Шапиро - Инновационные подходы к процессу управления персоналом организации Страница 4

В-третьих, набранный персонал должен адаптироваться к новым условиям труда, пройти обучение соответствующим специальностям, поэтому в данном случае необходима разработка системы корпоративного обучения, включающая в себя различные виды обучения в зависимости от поставленных задач, и уровня подготовки работников.

В-четвертых, очень перспективным направлением, является построение корпоративной культуры фирмы, позволяющей снизить потери от текучести кадров и в то же время закрепить корпоративные ценности у сотрудников фирмы.

Очень важным фактором для эффективной работы организации является нормальный социальнопсихологический климат в коллективе, когда работники хорошо мотивированы, их труд вознаграждается достойным образом, в коллективе сформирован конструктивный подход к решению конфликтных ситуаций, работники получают удовлетворение от процесса труда и межличностного общения. Поведение работников необходимо изучать и управлять им в рамках организации, поэтому руководитель играет здесь далеко не последнюю роль, так как, организуя рабочий процесс и выделяя финансовые средства на конкретные организационные мероприятия, он должен хорошо представлять себе, какую экономическую и социальную эффективность может принести то или иное корпоративное мероприятие. Помимо этого необходимо осуществлять индивидуальный подход к каждому работнику, учитывая его потребности, интересы и ценностные ориентации.

Не следует забывать, что наряду с внешним рынком труда, на котором организация часто приобретает человеческие ресурсы, существует и внутренний рынок, очень активно использующийся фирмами. Таким образом, корпоративная культура способствует продвижению персонала на внутреннем рынке, в то же время, повышая общую эффективность его деятельности и как следствие деятельности всей корпорации.

Резюмируя вышеозначенные проблемы, мы предлагаем авторское определение понятия «Маркетинг персонала».

Маркетинг персонала – это вид управленческой деятельности стратегической направленности в области кадровой политики организации, включающий в себя два направления – пассивное – анализ рынка труда с целью выявления потенциальных кандидатов на занятие имеющихся вакансий и активное, заключающееся в проведении мероприятий по отбору, оценке, адаптации и закреплении персонала на предприятии.

Таким образом, маркетинговая стратегия управления человеческими ресурсами, является инновационным подходом к процессу управления персоналом и способствует модернизации экономики труда.

1.2. Методы определения потребности в персонале и учета его численности

Планирование и оценка потребности в персонале

Кадровое планирование, связанное с набором и наймом персонала, как во вновь созданную компанию, так и в связи с расширением организации, появлением новых видов деятельности следует начинать с оценки потребности в персонале, как в количественном, так и в качественном плане.

Определим, что такое количественная и качественная потребности.

Качественная потребность определяется уровнем квалификационных требований, предъявляемых к персоналу, т.е. профессией, специальностью и т.п. Она рассчитывается исходя из общей организационной структуры организации и подразделений, от профессионального разделения труда в организации, отраженного в производственной нормативнотехнической документации (технологических процессах) и, наконец, от требований к должностям, закрепленных в должностных инструкциях. Расчет качественной потребности в персонале проводится одновременно с определением количества персонала по каждому выбранному критерию, например, по специальности.

Количественная потребность в персонале планируется путем определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью работниками в запланированном временном периоде.

При расчете потребности в персонале следует учитывать три основные направления, лежащие в основе ее формирования.

Во-первых, это потребность на планируемый объем производства продукции (работ, услуг) в условиях заданной или меняющейся технологии с учетом имеющейся численности работников.

Во-вторых, покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала. К последнему относятся работники, выходящие на пенсию по достижении пенсионного возраста, уходящие в длительный (декретный) отпуск по уходу за детьми, работники, призываемые на службу в вооруженные силы или поступающие на очную форму обучения в ВУЗы или направляемые в длительные командировки (обучение с отрывом от производства, стажировки). Сюда же относится и сокращение численности работников в связи с уменьшением объемов производства. Все эти случаи следует предусматривать заблаговременно и принять меры по найму или перестановке работников.

В-третьих, покрытие внепланового выбытия персонала. Данная ситуация представляет большую сложность для планирования потребности. В эту группу входят работники, уволенные по собственному желанию, внезапно умершие или отправленные отбывать наказание по приговору суда. Планирование выбытия кадров в данном случае, особенно в части увольнений по собственному желанию можно строить на базе статистических данных о численности работников, уволившихся по указанным причинам в среднесрочном периоде (от 3 до 5 лет).

Рассмотрим основные методы расчета потребности в персонале.

Они дифференцируются в зависимости от профессиональных категорий работников. Задача определения количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников и к установлению исходных данных для расчета и самому расчету необходимой численности работников на определенный период времени. Принципиальных отличий в отечественных и зарубежных подходах к определению численности персонала не наблюдается. Количество работников может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по их квалификационной сложности при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале.

Общая потребность в персонале

Робщ = Рбаз + Рдоп,

где: Рбаз – базовая потребность в персонале, определяемая объемом производства, Рдоп – дополнительная потребность в персонале.

Pбаз = Uп / Nв,

где: Pбаз – базовая потребность в работниках, Uп – объем производства, т.е. количество производимой продукции (работ, услуг), Nв – норма выработки на одного работника.

При определении потребности в рабочих со сдельной формой оплаты труда (учитывается трудоемкость продукции, фонд рабочего времени, уровень выполнения норм).

Дополнительная потребность в работниках определяется как разница между общей потребностью и фактическим наличием персонала на начало планового периода. При ее расчете должны учитываться развитие организации, под которым понимается научно обоснованное определение прироста должностей, связанное с увеличением объема выпуска продукции (работ, услуг); частичная замена практических работников, замещающих вакансии специалистов (например, мастер, замещающий отсутствующего инженера); возмещение естественного выбывания сотрудников, связанных со смертью, увольнением, уходом на пенсию и ряд других факторов.

Рдоп = Робщ/пл * Кв,

где Робщ/пл – общая потребность в плановый период, а Кв – коэффициент выбытия. На практике коэффициент выбытия составляет от 2 до 4 % общей численности персонала.

Более сложно определяется общая потребность в специалистах и служащих. Она зависит от трех факторов:

1) трудоемкость закрепленных функций;

2) степень механизации и автоматизации труда;

3) типовых штатных расписаний, принятых в организации.

Общая потребность в специалистах определяется на срок до пяти лет и свыше пяти лет.

Потребность в специалистах на срок до 5 лет определяется по штатно-номенклатурному методу, в основе которого находятся три фактора: плановые показатели развития производства, типовые структуры и штаты, номенклатура должностей служащих, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием.

Штатные расписания составляются в организации. Форма типового штатного расписания, утверждена Госкомстатом РФ. Типовая номенклатура содержит:

1. наименование функции должностей, выполняемых работниками;

3. наименование структурного подразделения;

4. наименование должностей;

5. количество штатных должностей;

6. фонд оплаты труда руководителей, специалистов и служащих.

Потребность в специалистах на долгосрочную (стратегическую) перспективу осуществляется при планировании на срок более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства, она определяется с помощью метода расчета коэффициента насыщенности.