Ирина Макарова - Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента Страница 4

Рис. 8. Развитие организации и подходы к управлению персоналом

Решения и действия кадрового менеджмента основываются уже на планировании в среднесрочной и долгосрочной перспективе, например на создании конкурентоспособного ЧР-бренда, реализации таких приоритетных стратегических направлений, как акцент на приверженности организации и развитии персонала, достижение стратегического соответствия – интегрирование кадровой и организационной стратегии. Так формируется концепция управления человеческими ресурсами.

Безусловно, на формирование кадровой концепции оказывают воздействие не только объективные факторы (развитие экономики, науки, трудовое законодательство, специфика бизнеса, этап жизненного цикла организации и ее стратегия), но и такие субъективные факторы, как уровень управленческой компетентности менеджмента, отношение собственников к сотрудникам, организационная культура и др.

В связи с этим представляет интерес «решетка менеджмента», автор которой американский профессор Р. Блейк исходил из предпосылки, что любой результат достигается в пространстве между двумя «силовыми» линиями – производством и человеком (рис. 9). Первая «силовая» линия ориентирована на выполнение производственных заданий любой ценой, невзирая на персонал; вторая – на человека, на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям.

Рис. 9. «Решетка менеджмента»

Наличие противоречия между двумя «силовыми» линиями позволяет построить пространство и выделить пять характерных типов управленческого поведения менеджмента. Введя систему координат, можно каждому типу управленческого поведения присвоить свои координаты.

Точка 1.1 соответствует стилю управления руководителя, определенному как минимальное внимание к результатам производства и человеку.

Точка 9.1 — это очень жесткий курс администратора, для которого производственный результат – все, человек в лучшем случае исполнитель, а по существу никто. Ответная реакция подчиненных – уйти из-под постоянного давления, найти для этого любой предлог, что соответственно приводит к тотальному контролю со стороны администратора. Большую часть его времени начинают поглощать функции надзора. Характерные черты такого руководителя – ориентация на безоговорочную исполнительность, подавление инициативы, поиск виновных и т. д.

Руководитель типа 1.9 (мягкий) в основу деятельности ставит человеческие отношения. Он очень удобен для подчиненных, поскольку создает почти семейную атмосферу в коллективе, старательно оберегает людей от разногласий. Если руководитель типа 9.1 (жесткий) подавляет возникающие конфликты насильственным волевым решением, то руководитель типа 1.9, наоборот, старается уйти от любого обсуждения причин конфликта. Под руководством такого руководителя очень удобно ничего не делать и даже перспективные, активные работники, не имея стимулов к работе, становятся малоинициативными и теряют интерес к творчеству.

Руководители, чей стиль управления соответствует точке 5.5 на «решетке менеджмента», характеризуются тем, что стараются занять позицию золотой середины между методами жестких и мягких управленцев. Они во всем стараются достичь компромисса. У них ярко выражено стремление работать надежно, получать стабильный средний результат. Но, как правило, именно это желание спокойно работать не дает им возможности использовать целиком имеющиеся в их распоряжении ресурсы. «Решетка менеджмента» позволяет оценить результаты такого управления: половина возможного при половинной же заинтересованности в труде (рис. 9).

Стиль управления, соответствующий точке 9.9, состоит в умении построить работу так, чтобы сотрудники видели в ней возможности для самореализации и подтверждения собственной значимости. Так как успех выражен в достижении поставленных целей, важно определить эти цели совместно с сотрудниками. Если же при этом будут созданы условия работы, позволяющие наилучшим образом использовать свои возможности, то идеал позиции 9.9 не покажется таким уж недостижимым. К названным условиям следует отнести также конструктивный учет различных мнений о путях достижения цели и обновления организационных структур.

Суммируя вышеизложенное, можно сделать вывод, что в современных условиях управление человеческими ресурсами – это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые вносят свой вклад в достижение стратегических целей компании (подход, соответствующий точке 9.9).

При общности принципов формирования концепции управления человеческими ресурсами, несомненно, следует учитывать национальные особенности в механизме их практической реализации. Национальная культура, тип общественного сознания, религия, исторический опыт народа оказывают сильное воздействие на формирование и развитие человека, его ценностных ориентаций, поведение.

В последние годы в научной и публицистической литературе получил широкое распространение термин менталитет как совокупность типичных психологических свойств нации, преобладающая система ценностей. Менталитет отражает приоритеты, выработанные в каждом обществе и базирующиеся на основополагающих элементах национальной культуры. Естественно, восточная и западная бизнес-культуры имеют разные историко-культурные основы.

Например, специалисты сравнительного менеджмента отмечают пять характерных особенностей американской организационной культуры: 1) индивидуализм и конкурентное поведение; 2) добровольное объединение и сотрудничество; 3) инновации и изменения; 4) свободу выбора и демократию; 5) индивидуальную собственность и опору на собственные силы.

Существует много объяснений причин формирования этих особенностей, однако корни американской деловой культуры следует искать в религии, ее истории. Протестантская культура отразила праведность стремления к прибыли, богатству: «Только трудясь и увеличивая богатство, можно служить Богу». Цель труда – это не искупление греха и не спасение от греха праздности, а приобретение богатства и накопление собственности. В протестантской этике собственность важна как основа свободы личности. Переосмысление роли труда, собственности привело к признанию значимости индивидуальной инициативы, готовности к разумному риску, самостоятельному принятию решений и ответственности за свои действия.

При этом для высокоразвитых стран Северной Америки и Западной Европы характерен демократический (партисипативный) стиль руководства, тогда как в развивающихся странах преобладают авторитарные или патерналистские методы управления.