Глубокие интервью Сергея Белановского. Том 3. Производственные интервью с работниками промышленного Министерства в период разрушения советской системы хозяйственных связей,1989 год - Белановский Сергей Александрович Страница 4

Сегодня невозможно выработать какой-то единый хозяйственный механизм на многие годы вперед и вынести его в виде очередного "табу". Поэтому главный вопрос: какую роль мы отводим органу управления и нужен ли он вообще?

Вы ведь с этим вопросом пришли? Если такой орган нужен, он должен быть немедленно определен в своих функциональных связях с предприятиями, с вышестоящими организациями, со сбоку стоящими организациями и прочее. Так или не так?

Интервьюер: Я согласен с Вами.

Сегодня министерство бьют со всех сторон. Наша действительность такова, что мы обязательно должны себе создать какой-то образ врага. Были врачи-вредители, потом были еще какие-то враги. Теперь мы говорим: враг – это командно-административная система. Безусловно, надо вводить все инструменты рыночного механизма, создавать систему экономических взаимоотношений. Но эти вопросы надо прорабатывать юридически. Должно быть ясно записано, что предприятия имеют право на что-то и на что-то, в свою очередь, имеют право министерства. Чтобы завод не в роли просителя сюда приходил, и мы не выступали бы в роли благодетеля. Тогда не будет взаимных претензий.

Сейчас нам хотят "отрубить" все централизованные фонды и резервы. Но получится, что никаких экономических рычагов у министерства не будет для руководства предприятиями.

Вопрос: А какие фонды и резервы у Вас есть?

Всякие. Если мы признаем, что отношения между министерством и предприятием должны существовать, то министерство должно располагать капиталом. Отношения всегда предусматривают взаиморасчет. Я сознательно слово "капитал" произнес, потому что это и вложения, и текущая деятельность, и иные затраты.

У нас государственная собственность на средства производства, а мы четко внушили каждому предприятию, что та прибыль, которую оно произвело, принадлежит ему, а не государству. Но ведь фонды предприятия – государственные. Вот у перешедших на аренду – другие взаимоотношения. А при хозрасчете мы настолько внушили эту мысль предприятиям, что довели ее до каждого рабочего места. Каждый рабочий теперь считает: то, что он сделал, заработано им конкретно. А то, что есть технические службы, управление, маркетинг, другие службы, то относительно них он считает, что это – нахлебники. И основные фонды предприятия он считает своими. На этой идеологии основаны многие требования забастовщиков. Взять, например, рабочих угольной промышленности. Ведь шахты в Кузбассе строили не они. Их строила вся страна. И уголь тоже принадлежит не им. Это общенародное достояние. А они требуют права самим этот уголь продавать за валюту. Пусть не весь уголь, пусть только какую-то часть. Им для себя хватит. Будет ли это справедливо? Давайте посмотрим. Возьмем вспомогательные производства, так проще сравнивать. Почему станочник, работающий в механическом цехе угольной шахты, должен получать зарплату в валюте, а такой же станочник в механическом цехе на нашем заводе – обыкновенными рублями? Такого нет нигде в мире. За равный труд положена равная оплата. Может быть, с небольшими колебаниями. При капитализме этот принцип приблизительно выдерживается, и при нашей прежней системе он выдерживался. А сейчас возникают такие перекосы, что многие предприятия скоро вообще останутся без кадров.

Я специально интересовался, как с этим вопросом обстоит дело на Западе. Недавно проводился международный семинар. Я задал вопрос представителям зарубежной фирмы: если предприятие получило прибыль от внедрения разработки своего конструкторского бюро или научного института, то какую долю эффекта получит разработчик? Они ответили, что никакую, так как это их работа, они получают за нее свою зарплату. За какие-то заслуги, достижения исполнителей приглашают на торжественный ежегодный обед, который устраивает фирма – и это все. Каждый должен получать за свой труд то, что ему положено.

Интервью с первым заместителем начальника Главного экономического управления министерства

Вопрос: Какие изменения происходят сейчас в работе Вашего министерства?

Мы сейчас переживаем вторую (если можно так сказать) реорганизацию. Примерно 1,5 года назад в нашем министерстве (и в других тоже) уже прошло большое сокращение.

Вопрос: В чем заключалась первая реорганизация и каковы ее последствия?

Первая реорганизация имела своей целью переход с трехзвенной на двухзвенную систему управления. В результате были ликвидированы всесоюзные промышленные объединения (ВНО), которые существовали в нашей системе, и предприятия перешли на прямое двухзвенное управление. Раньше в каждом всесоюзном объединении была своя функциональная структура служб: технологи, производственники, экономисты, бухгалтеры, кадровики, комплектовщики оборудования, строители и даже юристы. После реорганизации эти службы были централизованы. В подотраслевом разрезе были оставлены только технологические службы, причем подотрасли были укрупнены. Если всесоюзных объединений было десять, то технологических управлений стало шесть. Вот такие формальные (внешне) изменения имели место при первой реорганизации. Одновременно произошли и внутренние изменения с переходом на полный хозрасчет, так как очень многое поменялось в самом стиле и методах работы.

Предполагалось, что мы (то есть министерство) на той первой стадии значительно отойдем от оперативной работы, от оперативного контроля над предприятиями. И действительно, мы от этого избавились. Это выразилось, главный образом, в том, что мы ушли от мелочной опеки предприятий в вопросах планирования (контроля над планами). Если раньше любое изменение в плане, в любой его области (капитальное строительство или производство) обязательно должно было согласовываться и проводиться через министерство с помощью всесоюзного объединения, то в настоящее время эта проблема снята.

Мы контролируем план сейчас только по одному показателю – показателю выполнения государственного заказа. Все остальные показатели разрабатываются самими предприятиями. Это явилось, конечно, существенным качественным изменением в работе министерств. Но одновременно ответственность министерства за работу предприятий в целом и за каждое предприятие в отдельности не снималась. Все равно за каждую позицию номенклатурного плана, за выполнение плана капитальных вложений, строительство объектов промышленности или соцбыта, за показатели эффективности работы (прибыль, производительность, зарплата), ответственность несут министерства, и с них за это спрашивают. Если бы требовали только справочную информацию о динамике этих показателей, то это было бы полбеды, так как уж коли министерство, существует, то оно обязано знать темпы роста подчиненных ему предприятий. Но продолжался спрос и за выполнение плана. А план держит в руках само предприятие. Здесь получилась неувязка. Например, до последнего времени (сейчас, правда, меньше) спрашивали за такой показатель, как план по товарной продукции. Но наше министерство перешло на другой показатель для формирования фонда зарплаты и подсчета производительности труда, но с него все равно спрашивали "товар" со стороны Совета Министров СССР в лице его постоянных органов (бюро). Раньше этот контроль шел со стороны отраслевых отделов ЦК. После их упразднения были созданы вне состава Совета Министров (при нем) отраслевые бюро, которые практически, с моей точки зрения, стали еще одним звеном в управлении.

Таким образом, ликвидировав одно звено (всесоюзные объединения) мы воссоздали дополнительное звено управления между Совмином и министерством (бюро). Это звено тоже не может работать без министерства, так как постоянно требует от него отчеты. Другими словами, мы постоянно работаем на это самое бюро, питая его информацией и все с ним согласовывая.

Стало ли от всего этого лучше предприятиям? С моей точки зрения – двояко. Когда мы работали на трехзвенной системе (через всесоюзные объединения), то предприятия в этих объединениях могли решать в комплексе все свои вопросы. Директор предприятия приходил во всесоюзное объединение, ставил там вопрос и объединение со всех сторон этот вопрос рассматривало: с финансовой, технической, экономической и других точек зрения. Теперь, приехав в Москву, директор предприятия вынужден побывать в каждом функциональном управлении министерства, и, естественно, каждое функциональное управление рассматривает только свой вопрос. В комплексе проблему предприятия может решить только курирующий заместитель министра, который специализируется на данной группе подотраслей. Но: во-первых, к заместителю министра попасть сложно. А, во-вторых, функциональные службы данному заместителю министра не подчинены, поэтому он выполняет больше посредническую роль. К тому же заместитель министра крайне перегружен.