Аркадий Теплухин - Все, что нужно знать, чтобы бизнес выжил и давал доход в условиях России Страница 41

Предположим, вы определили, что следует сделать для обеспечения роста и процветания компании. Но прежде чем приступать к осуществлению вашего плана действий, давайте рассмотрим типичные ошибки, которые допускают в процессе перехода к росту компании малого бизнеса.

Глава 27 Ошибки при переходе через «перевал»

Как безболезненно пройти от стадии малого бизнеса в начало среднего, в стан компаний-«газелей»? Постарайтесь избежать головокружения от успехов и непомерных трат. Осторожность и нерв!

Необходимо проанализировать состояние отрасли и рынка и определить, какое положение занимает ваша компания в рамках этой отрасли. Проведение такого анализа – непременное условие разработки нового продукта. Об этом свидетельствует и наш отечественный опыт, и опыт зарубежных компаний.

По данным исследовательской фирмы Hopkins & Bailey , причинами провала новых бизнес-проектов становятся:

● недостаточный анализ рынка – в 45 % случаев;

● дефекты продукта – в 29 % случаев;

● недостаток эффективных маркетинговых мероприятий – в 25 % случаев;

● чрезмерно высокие издержки – в 19 % случаев;

● действия конкурентов – в 17 % случаев;

● недостаток поддержки при выведении товара на рынок – в 14 % случаев;

● производственные проблемы – в 12 % случаев;

● другие причины – в 24 % случаев.

Народная мудрость

Вы пренебрегаете анализом рынка и вытекающими из него эффективными маркетинговыми мероприятиями? Дни вашей компании сочтены!

Глава 28 Передача полномочий. Власти?

Не для того покупают канарейку, чтобы петь за нее.

Алек Дуглас-Хьюм, бывший премьер министр Великобритании

Когда у вас маленькая компания, то не возникает потребности передавать бразды правления в другие руки. Нет необходимости делегировать часть полномочий. Многие скажут, что это не так и нужно передавать, но хочу отметить, что это вы создали бизнес. И это ваше детище.

Разделение полномочий на первых этапах жизни вашей компании чревато последствиями. Каждый думает, что он провидец и знаток рынка. Поэтому начинаются брожения в компаниях. Кто-то хочет сделать по-своему, кто-то этому перечит и делает по-своему. «Лебедь, рак и щука». Да, это нельзя назвать еще полноценным бизнесом. Вы еще «специалист широкого профиля». Но это период набивания шишак и приобретения предпринимательского опыта. А он несладок! Поверьте.

Кстати, в мире и в России большинство компаний с малым числом сотрудников (от 2 до 10). Сей факт свидетельствует о том, что в природе человеческой спрятано недоверие к другим людям и неумение работать сообща. Вам предстоит обойти этот барьер.

Путь наверх в компании мирового класса лежит только при эффективном сотрудничестве с другими людьми. А для этого нужно переступить через себя и научиться делегировать полномочия. А самому становиться провидцем – анализировать и предвидеть. Это становится вашей задачей, если вы хотите сделать выдающуюся компанию. Когда вы принимаете решение о передаче полномочий, то вам нужно сделать другую структуру предприятия и разработать системы жизнеобеспечения. Да, структуры не было. Вся структура – я да моя половина. Системы были, но в фантазиях.

Глава 29 Системы. Структура

Мы уже говорили о стратегии и миссии. Казалось бы, для чего так много говорить о вещах, которые большинство предпринимателей рассматривают как «второй фронт»? Я говорю о тех предпринимателях, которые не переживут и пару зим. Но те, кто остается в бизнесе и развивает его, весьма серьезно относятся как к видению, миссии, так и к стратегии компании. Все взаимосвязано в организации. И миссия компании определяет стратегию, а стратегия – организационную структуру.

Четкая структура компании делает бизнес предсказуемым. Вносит стандарты в вашу деятельность. Нужно помнить, что без структуры не начнется рост. Структура управления разграничивает полномочия в компании жестко и конкретно. Вы отвечаете за маркетинг, вы – за производство, а вы – за стратегию и мечты (это о вас). То есть процесс стандартизируется. Появляются системы : маркетинговая, финансовая, инновационная, информационная, кадровая…

Структура + системы = компания.

Компания готова для роста. Для прыжка. Есть данные и измерения о том, что если вы переходите с двух продуктов, двух работников на четыре продукта и четыре работника, то сложность управления увеличивается в 12 раз! Вот это да. Не трудно догадаться, что будет дальше при увеличении количества продуктов/услуг и сотрудников.

Далее, вы структурируете свои операции. Если вы занимаетесь сборкой компьютеров, то регламентируйте все ее этапы. Пусть будут четкие инструкции о том, что делать, в какой последовательности, по времени и кто конкретно несет ответственность за тот или иной этап сборки. Начиная от закупки комплектующих до маркировки собранного компьютера. Если у вас более сложный продукт, например сборка Е-мобиля, то все этапы производства нужно занести в компьютеры. Сделать программу сборки. Определить, кто что делает и за что отвечает.

Это лишь говорит о том, что ваш бизнес уже не принадлежит вам как единственному «диктатору». Есть участки работы и люди, которые их обслуживают. Менеджеры и инженеры. Ваша задача на этом этапе сделать из этих менеджеров лидеров. Внедрить систему профессионального обучения. Впрочем, эта система является частью культуры вашей компании.

Принципы организаций по П. Друкеру:

● Организация должна быть прозрачной. Служащие должны знать и понимать структуру компании, в которой работают.

● В компании обязательно должно быть лицо, принимающее решения в сфере своей компетенции.

● Количество уровней компании должно быть как можно меньше. Компания должна быть «плоской».

● Для того чтобы существующая компания воспринимала инновации, нужно создать структуру, которая позволяла бы людям проявлять свои предпринимательские способности.

Народная мудрость

Великая мантра современной экономики – больше инноваций!

Глава 30 О корпоративной культуре

Корпорация на самом деле похожа на семью. Это не обязательно одна большая счастливая семья, о которой компании любят похвастать… Но как и каждая семья – это очаг страсти, соперничества и грез, которые способствуют созданию или разрушению карьер.

Паула Бернстейн. «Семейные узы, корпоративные путы»

Если бизнес вышел из «яслей», то на вашем ментальном горизонте появляется такое понятие, как корпоративная культура. Все понятия (бренд, маркетинг, культура…) появляются в вашей компании тогда, когда вы ее только что зарегистрировали и отмечаете это дело с друзьями и партнерами. Культура компании – это договор с сотрудниками, покупателями, рынком о ваших ценностях. О том, что вы привносите в этот мир. О том, какие ценности проповедует ваша компания. Это жизнь компании и ее сотрудников согласно вашим заявленным ценностям. На этапе роста бизнеса культура только усиливается и еще появляются усиленные составляющие культуры, такие как инновации. Компания обязательно должна становиться инновационной, иначе ее рост не гарантирован!