Дэвид Перл - Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные Страница 42

И добавьте дедлайн

Окончательное решение принимается, когда не остается времени на разговоры. Если не будет дедлайна, то решение не примут никогда. Значит, дедлайн необходим, пусть даже искусственный. Слово «кризис» происходит от греческого слова krinein, означающего «решать», – так что организуйте кризис и решайтесь.

Мы уже говорили: иногда приходится действовать прежде, чем обретешь стопроцентную уверенность. Но если решение необходимо, то лучше его принять, чем тянуть с ним.

В очень сложный момент другой президент США, Франклин Рузвельт сказал главе Министерства труда: «Верно лишь одно: нужно что-то делать. Мы должны сделать самое лучшее, что возможно в этот момент. Если что-то пойдет не так, по ходу дела можно улучшить».

Раз уж в ответственный момент оба этих лидера свободного мира соглашались не на 10 баллов, а, скажем, на восемь из 10, нас это тем более должно устроить.

Если вы хорошо провели предварительную работу, есть большой шанс, что люди, выбранные вами для принятия решения, либо дадут зеленый свет одной идее, либо существенно сократят список разумных вариантов, из которых можно выбирать.

Но на этом ваша работа не заканчивается.

Как втянуть людей в принятие решения?

Вполне могут найтись люди, которым не понравится принимаемое решение. В таком случае принятое решение будет отменено за кулисами, к нему будут опять возвращаться и снова его обсуждать. На встрече для принятия решения вы должны все обставить так, чтобы принятое решение воспринималось бы всеми, как ими принятое решение. Они могут не соглашаться, но они должны его принять. Лорд Теббит, если не ошибаюсь, когда его спросили, что он чувствует после поражения от лейбористов в 1997 г., сказал: «Демократия – это когда ты иногда проигрываешь». Возможно, ему не понравилось решение электората, но, тем не менее, ему пришлось признать его и жить с этим.

Как проинформировать всех о решении?

Младшего лейтенанта Хиру Онода обнаружили на филиппинском острове Лубанг в 1972 г. Хиру Онода все еще находился в состоянии войны с США. Это произошло потому, что никто ему не сообщил о капитуляции Японии в 1945-м. Думаю, он сильно удивился. И вы, пожалуй, тоже неслабо удивитесь, если узнаете о важном решении слишком поздно.

Японская армия сбрасывала листовки в 1945 г. и еще раз в 1950-х, но лейтенант Онода не читал первые и не поверил вторым. Если бы изобрели к тому времени электронную почту, то сообщения были бы прямиком отправлены в папку для спама. Это отличное напоминание о том, что важные решения должны быть быстро и эффективно переданы всем. И необходимо проверить получение.

Если этого не происходит, тогда решения будут, скорее всего, бесконечно заново обсуждаться, потому что люди просто не знают, что было решено. Если вы ограничите доступ к встречам для принятия решения, возможно, это повысит продуктивность. Но обязательно сообщите сотрудникам о том, что происходит за закрытыми дверьми. И не по электронной почте. Если решение затрагивает всех, то не только до собрания, но и после него нужно проводить двусторонние встречи, чтобы каждый понял, какое решение было принято и как это отразится на нем лично.

Как проследить за выполнением решения?

Решение, как табуретка, стоит на трех ногах. Подготовить. Принять. И, приняв, убедиться, что оно выполняется. Если исполнение решения не отслеживается, у табуретки отваливается третья ножка и все сооружение рушится вместе с вами.

После принятия решения имеет смысл следующую встречу начать с вопроса:

«Наше решение уже осуществляется? А если нет, то почему?»

Еще важно подумать над уже принятыми решениями и задать самому себе вопрос:

«А было ли это решение хорошим?»

Как говорит мудрый Питер Друкер, «проверять результаты решений и сравнивать их с ожиданиями очень полезно, потому что это показывает, насколько они были удачны, где их нужно было улучшить, где сказался недостаток знаний или информации».

Я советую клиентам выделить на встречах пункт «в этот час год назад», чтобы оглянуться на прошедшие 52 недели и посмотреть, насколько удачными или неудачными оказались прежние решения. Это может быть очень поучительно!

Инновационная встреча

«Снова тушеный мамонт?»

Человеческие существа изобретают всякую всячину. Наконечники для стрел, моторы, интернеты, поглощающие запах стельки.

Сейчас считается, что современный человек вытеснил неандертальцев, несмотря на их лучшую физическую форму, потому что наши предки были умнее. Когда неандертальцы съедали свою порцию мамонта, они заваливались спать. В это время наши предки свежевали несчастное животное и вынимали из него кости, чтобы добыть сырье для одежды, жилища и домашней мебели. Их умение придумывать что-то новое стало причиной нашего существования. Творим и изобретаем – вот что мы делаем. Мы можем заниматься этим в одиночку: образ (пусть и несколько голливудский) художника-отшельника, который дни и ночи трудится в своем подвале, стремясь создать шедевр, весьма популярен в современном обществе. Но создание чего-либо – это чаще коллективное дело. У величайших художников были их музы, у величайших драматургов были актеры, чтобы на них опробовать идеи, и мне хочется думать, что величайшие писатели плюхались в кровать и надоедали партнерам своей писаниной. А услышали мы бы про Архимеда, если бы г-жа А не наполнила ему ванну? Мы этого никогда не узнаем. Итак, инновационные встречи.

Зачем нужны инновационные встречи?

На инновационной встрече коллектив вместе создает идеи, которые ни один из участников самостоятельно бы не придумал. На хорошей встрече не вы рождаете идеи, а идеи рождаются сами.

Как я уже говорил выше, когда я не работаю в бизнесе, я работаю на сцене в качестве импровизатора. Труппа Impropera делает оперы из ничего. Никто из нас не знает сюжета, слов или музыки, все происходит спонтанно, когда исполнитель предлагает идею, а остальные ее принимают и строят что-то из этой идеи. Конечный результат – мы все принимали участие, но никто из нас не больше других. Когда заканчивается очередное импровизированное шоу, я чувствую, не то, что я хорошо спел, но что мы хорошо спели.

На нормальных деловых встречах все происходит немного по-другому – никому не воткнут шпатель в сердце, – но по-настоящему удачные инновационные встречи выглядят похоже. Великие идеи вырастают из зерна, посеянного другими. Потихонечку нечто туманное оформляется в потенциальную инновацию. Компания Pixar, для которой творчество – основа бизнеса, в курсе, как мощно работает коллективная изобретательность. Вот что говорит Эндрю Стэнтон, режиссер мультимиллионного хита «В поисках Немо»: