Чарльз О'Райли III - Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями Страница 43

Чтобы подчеркнуть важность качества, он обязал всех топ-менеджеров пройти 28-дневную программу повышения качества, в ходе которой они посещали другие компании. Он проводил личные встречи с сотрудниками. В первый год работы он налетал больше 175 000 миль и провел вне центрального офиса 137 дней. Во время этих визитов он постоянно спрашивал менеджеров: сколько часов в сутки ваше предприятие действует по графику и с полной мощностью? Он также просил их оценить безопасность, качество и затраты своего предприятия. Вслед за Джеком Уэлчем О’Нил говорил: «Если вам не удастся убедить людей, что они важнее, чем объемы производства или производительность труда, у вас нет шансов». О’Нил делал все, чтобы его слова не расходились с делами, и сотрудники Alcoa не могли не видеть, насколько последовательно и серьезно он относится к своей работе.

Язык и символические действия как средство управления

Как и О’Нил, многие руководители своими действиями формируют информационный контекст, в котором работают люди. Осознанно или нет, они используют психологические приемы, описанные выше. Они управляют символическими методами. Язык также содержит в себе определенную символику. В Mary Kay нет продавцов, а есть «консультанты по красоте». В других компаниях прямых продаж, как и в Mary Kay, нет иерархического языка, указывающего на статус. В них говорят о «семейных группах», «семейных союзах» и «родственниках». Даже в компании Xerox самые маленькие рабочие группы называют «семьями». В компании Disney есть целый словарь. Сотрудников здесь называют «труппой», клиентов – «гостями», локации, где члены «труппы» общаются с «гостями», называются «сценой», а энтузиазм – «волшебной пылью». Партнеры компании McKinsey говорят о «Фирме» и «обязательствах», а не о «компании» или «работе».

Сам по себе корпоративный сленг может показаться глупым или банальным, но в сочетании с другими стратегиями и действиями руководителя он подкрепляет сообщение о том, как важны люди. Роберт Чепмен, редактор «Нового словаря американского сленга», отмечает: «Сленг играет двойную роль: укрепляет связь человека с группой и отделяет его от стального общества» [Chatman, Barsade, 1995]. При грамотном использовании язык может укреплять чувство принадлежности и равенства. Если не обращать на него внимания, он может тонко и незаметно отчуждать группы и людей друг от друга.

Об этом же говорят и другие действия руководителя. В Intel, NUMMI, TDIndustries, Mars и HP все офисы представляют собой кабины с перегородками. Когда Джерри Бенефилда, президента представительства компании Nissan в Смирне, штат Теннесси, спросили, почему он одевается как простой рабочий, он ответил: «Если я приду на завод в костюме за 400 долл., люди не смогут свободно со мной общаться» [Kraar, 1989]. Он понимает, как важна символика одежды и как она может препятствовать коммуникации.

Суть не в том, что ко всем сотрудникам, от президента до рабочего, нужно относиться одинаково или что сотрудники не должны знать, какова иерархия в компании. Все сотрудники Intel понимают, что Энди Гроув – босс, даже если в офисе он сидит за такой же «перегородкой», как и все остальные. Важна символика сообщения информации, его последовательность или противоречивость. В FedEx и Southwest Airlines и Смит, и Герберт Келлехер, как и их команды, добровольно сократили себе зарплаты, когда начался кризис в сфере авиаперевозок. Смит сказал: «Первой под удар должна попадать верхушка» [Levering, Moskowitz, 1993, p. 125]. Это значит, что, когда приходит время «затянуть поясок», это должны сделать все, а не только рядовые сотрудники. И начинать нужно сверху. А теперь вспомните скандал, разразившийся в GM, когда топ-менеджеры получали большие премии, увольняя при этом тысячи сотрудников. Менеджеры утверждали, что заработали свои премии. Возможно, так и было, но они полностью игнорировали важный символический смысл ситуации.

Из всего этого можно извлечь несколько важных уроков. Во-первых, действия руководителя должны показывать, что является существенным для компании. С учетом сложившихся норм и ценностей, необходимых для социального контроля, именно действия являются наглядным примером того, что значимые сотрудники (в данном случае руководство) действительно заботятся о ценностях компании. Чтобы передать важный смысл, нужна серия ярких и последовательных сообщений. Когда такие лидеры, как Смит в FedEx и Барневик в АВВ, делают что-то необычное, чтобы подчеркнуть, насколько серьезно они относятся к ценностям компании, люди это видят. И такие действия влияют на поведение сотрудников на подсознательном уровне.

Во-вторых, сигналы должны быть последовательными, и их нужно постоянно повторять. Высшее руководство компании Southwest Airlines считает, что каждый сотрудник принимает участие в обслуживании клиентов. Удовольствие от полета пассажиру может испортить и агент центра бронирования, и пилот самолета. Это сообщение отражено в многочисленных письменных документах. Но о том, что написано, как бы четко это ни было выражено, легко забыть. Поэтому руководство компании снова и снова предпринимает действия, которые отражают это убеждение. Например, раз в квартал топ-менеджеры Southwest проводят целый рабочий день, выполняя функции сотрудников, непосредственно работающих с клиентами. Символика этого действия ясна всем.

Психологические реакции на противоречивые сигналы хорошо известны. Мы стремимся к последовательности. Перед лицом непоследовательного, противоречивого поведения люди обычно начинают перекладывать ответственность на «удачу» или какие-то другие внешние причины. Чтобы к лидеру относились серьезно, его действия должны быть системными. В приведенных выше примерах яркие, последовательные действия подкрепляют сообщение. Стабильность сокращает неопределенность. Заметив непоследовательность или расхождение, мы тут же начинаем сомневаться, серьезен ли человек. Противоречивые сигналы порождают бездействие: необходимо понять, что на самом деле имеется в виду.

Формирование организационной культуры с помощью системы вознаграждения и признания

Третий метод формирования норм – использование всесторонних систем вознаграждения и признания. Время от времени мы все поступаем правильно, даже если за это нас не вознаграждают, а наказывают. Но в долгосрочной перспективе мы знаем, что именно поощрение формирует поведение. Создавая системы вознаграждения, нужно помнить о разных его типах и понимать, как они влияют на поведение. Менеджеры часто переоценивают важность финансового поощрения и не замечают более простых методов мотивации, формирующих поведение. Citibank ввел специальную программу для сотни своих служащих, по которой они могли покупать фондовые опционы банка и на которую было потрачено 100 млн долл. Оказалось, что эта программа никак не повлияла на их мотивацию и поведение. Джон Рид, генеральный директор Citibank, пришел к выводу, что «деньги не являются эффективным фактором мотивации». Заработная плата, во многих ее формах, не помогает формировать желаемые установки и модели поведения. Вряд ли кто-то из нас стал бы работать бесплатно или там, где нам недоплачивают, но одной материальной компенсации для мотивации недостаточно; алгоритм финансового подкрепления слишком длинный и предсказуемый.