Карен Фелан - Простите, я разрушил вашу компанию Страница 44

Притом что развитие компетенций представляется великой идеей, оно при реализации в больших масштабах превращается в попытку стандартизации личности. Задумайтесь над этим. Вы анализируете умения и навыки, или компетенции, которые, по вашему мнению, вам нужны. Вы кодифицируете их на бумаге или в компьютерной системе. Вы разрабатываете программу обучения этим компетенциям и за несколько лет обучаете им всех своих сотрудников. Во-первых, вы обучаете всех подряд одним и тем же умениям и навыкам, используя одни и те же приемы, и в результате они все думают и действуют одинаково. Вы систематически насаждаете посредственность, поскольку от каждого во всем требуете среднего уровня компетенции. Во-вторых, большой объем программы не позволяет регулярно обновлять компетенции, поэтому вы насаждаете фиксированный набор умений и навыков. В-третьих, в этой модели нет места для инновации, творчества или оригинальности. Хотя первоначальная идея разработки ключевых компетенций предполагала обеспечить компании конкурентоспособность в будущем, на деле вы не можете предвидеть, какие новые компетенции вам понадобятся в будущем. Если вы не даете возможности сотрудникам реализовать собственные интересы и познакомиться с новыми нетривиальными и сумасшедшими идеями, то как вы узнаете, что в будущем потребуется совершенно новый набор компетенций? Инновации появляются только в такой среде, которая стимулирует разностороннее мышление, приток свежих идей и удовлетворение личных страстей. Плюс понимание того, что изначальное предположение, на котором построена вся эта система, неверно. Многие из этих моделей описывают лидерские компетенции, умения и навыки, необходимые для становления хорошего лидера в заданной области. Тем не менее никто по-настоящему не знает, какие компетенции должны быть присущи хорошему лидеру.

Вернемся к вопросу о самореализации лидера. Как достичь самореализации, не преследуя собственных интересов? Давайте посмотрим, какие факторы повлияли на формирование личности Стива Джобса. Его интересовали компьютеры, и он реализовал этот интерес. После отчисления из колледжа он прослушал курс по каллиграфии, которая вызывала у него интерес. Это пробудило в нем настоящую страсть к хорошему дизайну. Он отправился в Индию в поисках духовного просветления, но в итоге понял, что ни один свами не оказал такого влияния на мир, как Томас Эдисон. Ни одно из событий, сформировавших Стива Джобса, не было связано ни со школой, ни с компанией.

Оглядываясь на собственную карьеру и размышляя, что способствовало моему совершенствованию как человека и как лидера, я поняла, что это тоже не было связано с компанией. Самую главную роль сыграло материнство. Я стала намного лучше как руководитель после того, как у меня появились дети, потому что при общении с другими людьми научилась принимать их условия и не всегда настаивать на своих. Нельзя сказать двухлетнему ребенку, что ты босс и он должен делать то, что ты велишь. То есть, сказать-то, конечно, можно, но толку будет мало. Что касается обучения, то больше всего мне помогли занятия по динамике систем, по нейролингвистическому программированию и по программе подготовки женщин-лидеров, где особо отмечали важность взаимоотношений. Только последняя из программ была корпоративной, да и та входила в список рекомендуемых, а не обязательных. А это большая разница — заниматься по своему выбору или по принуждению.

И последняя серьезная проблема стандартизации сотрудников: такой подход лишает их шанса самореализоваться на рабочем месте. Если ваше развитие целиком сосредоточено на обязательных программах и вы застряли на неподходящем для вас месте, шансы вызвать в себе энтузиазм к работе практически равны нулю. А если нет энтузиазма, то как вы создадите убедительный образ будущего, чтобы зажечь других? Помните нашу градацию великих лидеров на самореализовавшихся успешных людей, дальновидных мыслителей и практиков в одном лице и нарциссов? Если из-за строгих требований к компетенциям стало труднее самореализоваться и обрести энтузиазм, то кто остается? Страшно подумать, что с помощью распространенных ныне систем управления талантами компании добьются того, что нарциссы будут единственными, кто сможет стать лидерами.

Нам нужно избавиться от подробного списка лидерских качеств, которыми полагается овладеть сотрудникам. Ведь по сути никто не знает, какие черты делают из человека хорошего лидера. Избавляйтесь от пространных курсов обязательного обучения и занятий по Интернету. Обязательно предоставляйте возможность обучения сотрудникам, но пусть оно включает корпоративные и внешние программы и занятия «на выбор». Для корпоративных программ отберите небольшой набор (например, пять) навыков и умений, которыми, по вашему мнению, целесообразно овладеть всем вашим сотрудникам. Вы никогда не ошибетесь, если включите коммуникативные навыки, такие как коучинг, обратная связь и разрешение конфликтов. Можно ввести в программу мозговой штурм, решение проблем и инструменты развития креативности. Предусмотрите систему адаптации и обучение новоиспеченных менеджеров. Но поощряйте стремление сотрудников самим выбирать курсы и онлайн-конференции, а также знакомиться с новыми веяниями, о которых никто еще ничего не слышал. Призывайте сотрудников рассказывать другим обо всех новых бредовых вещах, которые им довелось узнать. Помните: мы работаем в коллективе, чтобы получить оптимальное преимущество от наших сильных сторон и компенсировать наши слабые стороны. Нет нужды каждому быть на все сто по всем статьям. Вот почему мы работаем в организациях.

Так как же все-таки выявлять будущих лидеров компании и развивать талант такого рода? Этот вопрос каждая компания должна решить для себя сама. Все лидеры обладают волей к победе, хотя назвать это можно по-разному: «драйв», «страсть», «особый азарт», «воля к победе», «амбиции» или «устремление к высшей цели». Все лидеры упорно добиваются поставленных целей, хотя одними движут альтруистические побуждения, другими — присущий им нарциссизм. Их легко распознать на работе. Вы рассуждаете: если этот человек умеет делать свое дело, вызывается руководить командой и его все знают, то он из тех, кто берет на себя ответственность? Да, так оно и есть. И если у вас таких мало, дайте сотрудникам возможность принять участие в программе подготовки лидеров, но помните, что процесс отбора должен быть разработан до мельчайших деталей. И пусть его пройдут только те, кто по-настоящему обладает амбициями.