Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов Страница 46

• прямые затраты на труд по каждому процессу, которые рассчитываются, исходя из времени выполнения операций, транзакций процесса и коэффициента использования труда;

• затраты на ИТ и другие накладные расходы на процесс на основе ежедневного времени выполнения операций.

Типовая матрица учета затрат показана на рис. 16.3.

Рассматриваемое подразделение осуществляет обработку транзакций только двух типов: выписывание квитанций и обновление полисов. Количество транзакций в день приведено на рис. 16.3, как и оценка времени выполнения (в минутах) на транзакцию (процесс). Рассчитывается почасовая стоимость труда, а также почасовые начисления, не связанные с трудом. Это дает возможность рассчитывать средние затраты и затраты в годовом исчислении на трансакцию (процесс), исходя из 250 рабочих дней в году.

В зависимости от стандартного рабочего дня, взятого для расчетов, в таком сопоставлении будут допустимы различные коэффициенты использования рабочего времени. Например, если исходить из 7,5-часового рабочего дня, разумно взять коэффициент использования от 80 % до 85 %. Если рабочий день в организации 6,25 часа, следует ожидать 100 % использования рабочего времени.

Примечание

Будьте осторожны с процентами, взятыми для проекта, и убедитесь, что они восприняты в организации и согласованы с бизнес-подразделениями.

Метрики следует собирать на всех уровнях. Вот несколько полезных примеров (хотя не предполагается, что все эти метрики будут собираться или использоваться).

Уровень матрицы выбора процессов:

1. Продажи и численность персонала на уровне бизнес-подразделения.

2. Разрез организации (объем и выручка продаж) по различным секторам бизнес-подразделения и/или объему проекта.

3. Процентное разбиение объемов на уровне процесса и подпроцессов.

4. Стоимость выполнения такого объема транзакций для бизнеса (например, годовые бюджеты).

Уровень процессов:

1. Определение измеряемых участков процесса (процессов).

2. Сбор оценок времени обработки по процессам или подпроцессам; если затраты могут быть отнесены на конкретный процесс, это идеально; учет затрат по типам деятельности (если он внедрен в организации, это может дать большой объем информации).

3. Определение мер функционирования процессов, например соглашения об уровне обслуживания (SLA), основные показатели эффективности (KPI) и KPI подпроцессов.

4. Подробное описание того, как измеряется в данное время правильность процессов, ведется ли мониторинг ошибок.

5. Измерения везде, где обнаруживаются «узкие места».

Примеры типов метрик, которые могут оказаться полезными:

• число транзакций по методу оплаты или региону (ежемесячно за последние 8–12 месяцев, чтобы выявить тенденцию по месяцам или периоды наибольшего роста);

• время, затрачиваемое на главные процессы, особенно операции, для которых критичны даты;

• число ошибок и их типы;

• отчеты о невыполненной в срок работе, состояние и объемы (величины и количества) – тенденции за последние 12 месяцев;

• объемы и стоимости различных типов транзакций;

• затраты на оплату труда по ключевым должностям, включая накладные расходы на труд;

• отработанные сверхурочные часы/по договору подряда/временного найма – данные за последние 12 месяцев;

• почасовые затраты, включая накладные расходы за сверхурочный труд;

• журнал жалоб – их число и тенденция за последние 12 месяцев (плюс анализ типичных жалоб);

• мера переделок, процентная доля от объема транзакции, время и влияние на трудозатраты;

• стоимость списываемых ежемесячно транзакций за последние 12 месяцев;

• процентная доля времени, потраченного на процессы, не охватываемые объемом проекта.

Управленческий уровень:

1. Опросы удовлетворенности клиентов, которые могут дать весьма интересную информацию.

2. Для получения показателей качества или эффективности воспользуйтесь следующими мерами:

• эффективность – каковы объемы ресурса, используемого для выполнения необходимых действий;

• адаптивность – насколько легко осуществляются в организации перемены;

• общие знаменатели – время, финансовые и трудовые затраты, удовлетворенность клиентов;

• коэффициент удержания клиентов по подразделениям и/или каналам дистрибьюторов (за последние 12 месяцев, включая ежемесячные тенденции).

3. Исследования тенденций производительности.

4. Отчет по наличному персоналу согласно занимаемым должностям, в сопоставлении со структурно-организационной схемой с целью выявления расхождений со штатным расписанием.

5. Копия отчета об измерении эффективности работы руководства за последние 12 месяцев.

6. Отчеты по ISO и/или аудиту, внутреннему и внешнему.

7. Уровень резерва для покрытия списаний.

8. Текучесть кадров за последние 12 месяцев.

9. Время пребывания сотрудников на должности.

Как собирать метрики

Метрики можно собирать:

• в ходе практических совещаний;

• во время собеседований с руководством и сотрудниками при проверке информации, полученной на практических совещаниях;

• по различным опросам и анкетированию;

• по управленческой отчетности.

Если трудно хронометрировать процессы во время практических совещаний моделирования, можно завершить моделирование процессов и провести еще пару практических совещаний, чтобы пройтись по моделям с целью хронометража. Такая информация может иметься у других сотрудников организации. После этого данные экстраполируются, чтобы убедиться, что они осмысленны.

Например, расчетную таблицу, сформированную для умножения времени процесса на количество совершаемых транзакций (чтобы высчитать итоговое время обработки) и экстраполируемую на «предполагаемое» количество сотрудников, можно сравнивать с «фактическим» числом работников, занятых в процессах. По нашему опыту, если такая экстраполяция точна в пределах 15–20 %, на данной фазе этого вполне достаточно. Нужно лишь убедиться, что охвачены все процессы и операции.

Также необходимо понимать различные показатели работы исполнительного руководства, управленцев и руководителей коллективов, чтобы быть уверенным, что эти показатели идут на пользу процессу, а не против него.

Помните, что главная задача сбора метрик на этапе понимания – определение точки отсчета для сравнения с результатами этапа инноваций.

Шаг 5. Анализ истинных причин