Дэвид Борнштейн - Как изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идей Страница 46

Но какими критериями следует руководствоваться в процессе оценки этих качеств, чтобы принимать разумные, взвешенные и эффективные решения? Дрейтон, как профессиональный консультант по вопросам управления, разработал систему, которая разбила эту проблему на четыре составляющие: 1) креативность; 2) предпринимательские способности; 3) эффект социального воздействия предлагаемой идеи и 4) ее моральный аспект. Параллельно с этим у Дрейтона как юриста возникла идея прибегнуть к помощи жюри, состоящего из людей, равных кандидату по социальному положению. При этом жюри должно принять единогласное решение.

Процесс отбора начинается с того, что Дрейтон называет «тестом на выбывание», то есть с поиска ответа на вопрос: является ли идея, предлагаемая кандидатом, новой и можно ли ее «тиражировать», создать на ее основе какие-то новые шаблоны, методы?{129}

Если ответ был утвердительным и кандидат подходил по ряду других критериев, местный представитель Ashoka передавал его дело представителю «второй инстанции» – штатному сотруднику высшего звена или члену совета директоров, проживающим в другом географическом регионе. Одна из целей такого подхода – оградить представителя на месте от давления. Именно так Ashoka рассматривала вопросы без «потери лица» в Индонезии; ответственность за отказ всегда можно было возложить на кого-то, проживающего в другой стране.

Если кандидат получал положительный отзыв «второй инстанции», его дело направлялось в отборочную комиссию – на рассмотрение жюри, в состав которого входит от двух до пяти социальных предпринимателей из страны кандидата, а также член совета директоров Ashoka или ее штатный сотрудник высшего звена с другого континента (это помогает взглянуть на предлагаемый проект глобально – оценить его не только на местном уровне, но и в общемировом масштабе). Комиссия обычно заседает на выходных, все ее члены работают на добровольных началах. В первый день каждый из членов комиссии беседует с каждым из кандидатов с глазу на глаз, во второй день все собираются для совместного обсуждения. Информация о кандидатах, одобренных жюри, передается совету директоров Ashoka, основная функция которого – следить за тем, чтобы работа во всех странах шла слаженно и по единым стандартам.

Отборочные комиссии Ashoka собирались в каждой из стран, где организация осуществляла свою деятельность, минимум раз в год.

Все то, что обсуждалось на заседаниях жюри, сохранялось в тайне. Все решения должны были приниматься единогласно. Каждый из участников процесса – местный представитель, представитель «второй инстанции», все члены жюри и совета директоров – должны были независимо от других высказать свое мнение о том, сможет ли конкретный кандидат с его идеей осуществить изменения в своей сфере на национальном уровне или, как в случае с такой небольшой страной, как Словакия, на региональном уровне, в данном случае в Центральной Европе. Если хотя бы один из участников процесса обсуждения говорил «нет», кандидатура соискателя отклонялась.

«Тест на выбывание» устанавливает достаточно высокую планку. Сколько вообще существует новых идей? Что вообще можно считать такой новой идеей? Были ли новыми идеи Глории де Соузы или Фабио Росы? Если да, что в них было принципиально новаторским? «Тест на выбывание» заставляет всех участников процесса отбора хорошо подумать над тем, что отличает подход кандидата от того, как пытались разрешить эту проблему ранее.

Чтобы назвать какой-то подход новаторским, нужно знать, был ли он уже кем-то опробован. Если да, то что тогда произошло, почему работа не принесла результатов? Если же она принесла должные результаты, то предлагает ли кандидат новации, способные кардинально улучшить окончательный результат, является ли его подход к решению проблемы более эффективным с экономической точки зрения, лучше ли он соответствует политическим реалиям, сложившимся в конкретной стране?

Оказывается, что новая идея – это не что-то единое, это – продукт компиляции различных подходов. Новая идея должна обязательно включать в себя ответы на следующие вопросы: как лучше использовать местные ресурсы, чтобы разрешить проблему? как преодолеть препятствия культурного характера? как добиться принятия соответствующего закона? как финансировать реализацию идеи? как научить других делать эту же работу? как мотивировать сотрудников, помогающих реализовать идею на практике? как завоевать доверие тех, чью жизнь должна улучшить реализация идеи?

Такая идея приходит не в одно мгновение. Она обретает ясную законченную форму в течение нескольких лет, в ходе которых в ее реализацию вносится немало корректив, добавляются новые элементы и выбрасываются некоторые из первоначальных, не оправдавшие себя на практике.

«Я не считаю, что генерирование идеи и ее продвижение – это разные вещи, – говорит Дрейтон. – Каждый день вы вносите в идею изменения. Вы видите новые возможности. Вы видите новые нюансы. Это непрекращающийся процесс. Но рассуждать об идее в таком контексте тяжело, потому что люди первоначально думают об обретении идеи, а только затем о ее реализации».

Рассмотрим пример Мухаммада Юнуса, который сыграл ведущую роль в формировании и распространении идеи микрокредитования как стратегии преодоления бедности. Конечно, микрокредитование в различных формах существует уже много веков{130}. Но именно Юнус подверг сомнению сложившуюся теорию банковского дела: он на практике продемонстрировал, что может быть выгодным систематическое предоставление беззалоговых ссуд малоимущим сельским жителям. Причем в таких масштабах, которые привлекли внимание всего мира. У Grameen Bank имеется 7,1 млн заемщиков, проживающих в 77 000 деревень. Все эти ссуды нужно сперва предоставить, а затем получить обратно. Как такая система будет работать? Как обеспечить ее честность и прозрачность?

Юнус сформулировал ответы на десятки вопросов о том, как что-либо сделать, то есть придумал целый ряд подходов к решению различных задач. Они касались группового кредитования, еженедельных взносов, проведения централизованных собраний, работы коллективных фондов, фондов на экстренные случаи, упрощенных способов расчета процентных ставок, шестимесячной программы обучения, позволяющей отсечь немотивированных сотрудников, возможности досрочного выхода на пенсию для сотрудников, которые «переросли» свою работу, пятизвездочной системы оценки работы филиалов для стимулирования конкуренции между ними, механизма ведения отчетности и т. д.

На внедрение всех этих базовых вещей в систему Grameen Bank ушло почти десять лет. Было сделано множество неверных шагов и, соответственно, внесено множество коррективов в планы. Юнусу, например, его первая система погашения ссуд показалась неуправляемой. Его план, имевший целью убедить государственные банки взять под свой контроль реализацию этого проекта, оказался одной большой ошибкой. В первый раз, когда Grameen Bank пришлось заниматься устранением последствий наводнения, его управленцы сделали ряд ошибок, и таким образом они отвернули от банка тысячи сельских жителей, создали проблемы с погашением ссуд, на разрешение которых ушло несколько лет. В середине 1990-х гг. банк предпринял агрессивную попытку увеличить лимиты кредитования, что также вызвало проблемы с погашением ссуд, которые до конца не устранены до сих пор. К тому же банк, который сегодня известен своей ориентированностью на женщин, начал давать деньги женщинам только на девятом году своей работы.