Питер Друкер - Эффективный руководитель Страница 47

Следующая история, ставшая легендой в среде операционных исследователей, иллюстрирует важность вопроса: кому следует знать о решении. Крупный производитель промышленного оборудования несколько лет назад решил прекратить выпуск одной модели. Годами она была стандартной частью механических станков, которые продолжали использоваться многими предприятиями. Было решено продавать эту модель клиентам еще три года, а затем уже полностью прекратить ее изготовление и продажу. Надо сказать, что заказы на эту модель год от года уменьшались. И вот, когда ее выпуск начали постепенно сворачивать, заказы от старых потребителей, решивших создать запас, вдруг посыпались с новой силой. Однако никто не задумался о том, кому следует знать об этом решении. И никто не уведомил клерка в отделе закупок, отвечающего за закупку деталей, из которых собиралась модель. Он делал закупки деталей, исходя из текущих темпов заказов. Его инструкции никто не изменял. Когда же пришло время прекратить производство модели, на складах компании оказалось столько комплектующих для нее, что хватило бы на восемь-десять лет производства. Их пришлось списать, а компания понесла значительные убытки.

Кроме того, действия должны соответствовать способностям людей, которым поручается их выполнение.

Не так давно одна химическая компания обнаружила, что значительная часть ее валютных средств, хранящихся в банках двух западноафриканских стран, заблокирована. Чтобы гарантировать сохранность денег, фирма решила инвестировать их в местные компании. Это способствовало бы развитию местной экономики, фирмы не нуждались бы в импорте, а при благоприятном развитии событий впоследствии их можно было продать местным инвесторам. Чтобы основать такие предприятия, компания разработала простой химический процесс для консервации тропического фрукта, составлявшего основу рациона в обеих странах; раньше он сильно портился во время перевозки в западные государства.

Предприятия успешно функционировали в обеих африканских странах. Но в первой стране местный менеджер вел дела так, что ему потребовался высококвалифицированный технический персонал, который было весьма сложно найти и нанять в Западной Африке. А во второй стране местный менеджер проанализировал кадровые возможности и постарался сделать и сам процесс, и организацию дел на предприятии максимально простыми, чтобы можно было набрать весь персонал – от разнорабочих до высшего руководства – на месте.

И вот, через несколько лет, у компании появилась возможность перевести свою валюту из этих стран. И хотя предприятия процветали в обеих странах, в первой так и не нашлось покупателя, желающего выкупить мощности. Там просто не оказалось человека, обладающего необходимыми управленческими и техническими знаниями и навыками. И бизнес пришлось с большими потерями закрыть. В другом же государстве завод пожелали выкупить так много местных предпринимателей, что компания с лихвой окупила свои первоначальные инвестиции.

Производственный процесс и предприятия в обеих странах были, по сути, идентичными. Но в первом государстве никто не задался вопросом: «Имеются ли в нашем распоряжении люди, способные претворить решение в жизнь? На что они способны?» Так решение обернулось провалом.

Все это становится вдвойне актуальным, если для реализации решения необходимо изменить поведение людей, их привычки и подходы. В данном случае нужно удостовериться не только в том, что у вас имеются работники, выполняющие это действие, и что они способны справиться со своей задачей. Необходимо также убедиться, что показатели деятельности сотрудников, параметры их достижений и мотивы можно изменить так, как потребуется. В противном случае они будут просто парализованы внутренним эмоциональным конфликтом.

Решение Теодора Вейла поставить во главу угла деятельности своей компании обслуживание клиентов оставалось бы не более чем документом, если бы не введенная им новая система оценки эффективности управленческого труда. До этого момента эффективность менеджеров измерялась, исходя из рентабельности их подразделений или, по крайней мере, по их затратам. Новые меры заставили их ставить перед собой принципиально иные цели.

А вот совершенно противоположный пример: неудача одного поистине талантливого руководителя высшего звена, так и не сумевшего внедрить новую организационную структуру и новые цели в старой, крупной и гордой американской компании. Все соглашались с необходимостью изменений. Пробыв много лет лидером в своей области, компания начала проявлять явные признаки старения. Практически во всех сферах ее обыгрывали новые, более мелкие и агрессивные конкуренты. Но чтобы воплотить в жизнь новые идеи, необходимые для поддержки лидерского статуса компании, ее руководитель назначил на самые ответственные и хорошо оплачиваемые посты трех ярких представителей старой школы. Короче говоря, он сделал их своими заместителями. Как и предполагали многие в компании, затея воплотить новые идеи при помощи специалистов старого склада провалилась. Для работников компании это означало только одно: ни к каким изменениям руководство не стремится.

Если самое большое вознаграждение предусмотрено за поведение, идущее вразрез с новым курсом действий, то люди непременно сделают вывод, что на самом деле высшее руководство ожидает от них именно тех действий и поступков, за которые оно намерено награждать.

Не все способны на то, что сделал Вейл, – «встроить» механизм реализации решения в само решение. Но каждый может тщательно продумать, каких конкретно действий потребует реализация его решения, какие задачи следует поставить перед работниками и какие работники смогут их выполнить.

5. Наконец, в решении должна быть предусмотрена система обратной связи для постоянной проверки воплощения в жизнь ожиданий, легших в основу данного решения, и сверки с фактическими событиями.

Решения принимают люди, а людям свойственно ошибаться. В лучшем случае их решения недолговечны. Даже самые лучшие решения со временем вполне могут оказаться неправильными. И даже самые эффективные решения рано или поздно устаревают.

Если вам нужны доказательства, это наглядно подтвердят решения Вейла и Слоуна. Несмотря на смелость и богатую фантазию Вейла, только одно его решение (основной задачей компании станет обслуживание потребителей) и сегодня действует и применяется в том виде, в каком он его изложил. Инвестиционный характер непривилегированных акций AT&T в 1950-х годах радикально изменился из-за появления институциональных инвесторов – пенсионных трастов и взаимных фондов: они превратились в новые каналы, через которые средний класс начал активно инвестировать свои средства. И хотя лаборатории Bell сохраняют доминирующее положение, новые научно-технологические разработки, особенно в сфере космических и лазерных технологий, уже сегодня показывают, что ни одна коммуникационная компания, какой бы крупной она ни была, больше не может рассчитывать на обеспечение своих научно-исследовательских потребностей собственными средствами. В то же время развитие технологий – впервые за семьдесят пять лет – сделало вероятным тот факт, что с телефонной связью начали серьезно конкурировать принципиально новые телекоммуникационные процессы. Стало ясно, что в важнейших областях связи, например в информатике и передаче данных, сегодня не может доминировать ни одно из средств, не говоря уже о былой монополии Bell в сфере телефонии. Далее, хотя регулирование остается необходимым условием для существования и развития частной телекоммуникационной компании, регулирование, предложенное Вейлом, то есть осуществляемое отдельными штатами, становится все менее применимым в условиях современных реалий национальных и международных телефонных систем. Но неизбежное (и необходимое) регулирование со стороны федерального правительства было введено вовсе не благодаря Bell System, которая, по сути, избегала этого вида государственного регулирования.