Стивен Кови - Лидерство, основанное на принципах Страница 48

Порой люди пытаются менять стиль, хотя им просто недостает навыков. Они не знают, например, как делегировать полномочия, как проявлять эмпатию, принимая точку зрения другого человека, как достигать синергии в поиске третьей альтернативы, как разрабатывать соглашения в духе «выиграл/выиграл». Недостаток знаний и умений не относится к числу хронических проблем, поскольку ее можно решить, повышая образование и квалификацию.

Начинающие лыжники, например, очень скоро вырабатывают свой стиль катания и достигают определенного уровня, но им не хватает навыков преодолевать склоны при определенных условиях. Их стиль и навыки ограничены определенным состоянием снега, погодными условиями и привычными трассами. Даже если у них есть желание, мотивация, отличная физическая подготовка, им все равно нужно развивать навыки, чтобы достигать результатов.

Развивая навыки, люди начинают хотеть большего и даже менять стиль. Например, когда человек знакомится с новым инструментом управления временем, приобретая при этом новые навыки, он существенно меняет образ жизни. Или когда он начинает учиться искусству сопереживания, он может обнаружить, что это одновременно меняет и его стиль. Еще Карл Роджерс, основатель гуманистической психологии, утверждал: если вы действительно хотите, чтобы люди изменились, проникнитесь их чувствами. Постепенно они начинают осознавать и реализовать свой потенциал; в каком-то смысле сам процесс начинает менять их.

Проблема 6. Низкий уровень доверия: недостаточное доверие приводит к замкнутым коммуникациям, негативно отражается на решении проблем, сотрудничестве и работе в команде.

Уровень доверия определяет качество взаимоотношений между людьми. В известном смысле доверие – это проблема курицы и яйца. Пытаясь добиться доверия в отрыве от решения других хронических и острых проблем, вы лишь усугубляете ситуацию. Например, один из лучших способов укрепить доверие – совместная работа над заявлением о миссии и вопросами согласования структур и систем. Но если вы пытаетесь делать это, сохраняя закрытый стиль управления, ваши подчиненные будут настороже и не будут слишком полагаться на ваши слова.

Отсутствие доверия препятствует коммуникации, сколь бы ни были развиты ваши коммуникационные навыки. В организациях с низким уровнем доверия, менеджеры обычно предлагают трудовые соглашения, должностные инструкции, заявления о миссии, в разработке которых сотрудники не участвуют. А не участвуя в их подготовке, люди не используют их в качестве конституции; вместо этого они стараются установить иерархические порядки и процедуры, чтобы защитить свои рабочие места.

Доверие – ощущение, что «я могу вам доверять», или «вы человек, которому можно доверять, надежный человек», или «вы человек, который признает свои ошибки», или «к вам можно найти подход», или «если вы что-то обещаете, то всегда выполняете», – это инстинктивное чувство, определяющее все остальное. Если вы двуличны, вам не удастся решить проблему недоверия: словами нельзя решить проблему, созданную вашим поведением.

Способность вызывать доверие, надежность – это не только цельность характера; необходима компетентность. Иными словами, вы можете быть честным врачом, но, прежде чем я смогу довериться вам, я хочу убедиться в вашей компетентности. Мы зачастую сосредоточиваем все внимание на цельности, упуская из виду профессионализм. Честные, но не компетентные в своей области люди не вызывают доверия.

Проблема 7. Отсутствие цельности: ценности не соответствуют привычкам; нет корреляции между тем, что вы цените и во что верите, и тем, что вы делаете.

Если человеку недостает цельности, то как он сможет увеличить эмоциональный банковский счет? Как он может заслужить доверие? Как сможет адаптировать свой стиль к новым требованиям меняющейся среды? Как создаст культуру истинного доверия?

А если цельности нет у компании, как она сможет удовлетворять своих клиентов? Как сумеет удержать своих лучших работников? Как ей удастся остаться на плаву?

Человек, который живет в отрыве от своей системы ценностей, скорее всего, не имеет сформулированной миссии. Без четкого осознания и провозглашения ценностей привычки всегда будут довлеть над нами. Разумеется, бывает и так, что у человека есть заявленная миссия, но он не живет по ней. Это уже двоедушие или лицемерие.

Корпоративное двоедушие – это в сущности то же самое, только многократно умноженное, поскольку корпорации состоят из людей. Вот почему, когда мы обнаруживаем в своей организации те или иные из перечисленных семи хронических проблем и когда руководители стремятся винить в них всех и вся, мы должны предложить им зеркало, где легко увидеть первоисточник этих проблем. Им не нужно никого искать, достаточно задать вопрос: «Обладаю ли цельностью я сам?»

Эти проблемы исправимы

Все эти семь хронических проблем исправимы. При этом они весьма распространены – у ваших конкурентов этих язв наверняка не меньше, чем у вас. Успех в бизнесе – понятие относительное. Он измеряется в сравнении не с каким-то идеалом, а с конкурентом. И поскольку перечисленные проблемы есть так или иначе в большинстве организаций, люди приспосабливаются к ним в своей профессиональной жизни, приучаются жить с этими пробле-мами. И это может длиться достаточно долго, пока боль не станет слишком острой.

Я убежден в том, что просвещенные руководители способны излечить свои организации от хронических проблем, не ограничиваясь острыми симптомами. Но чтобы сделать это, они должны менять себя, укреплять доверие, пересматривать структуру и системы. Большинство лидеров пытаются делать это в той или иной степени. Каждый из них старается создать прибыльную, информированную, умелую, продуктивную, проникнутую духом сотрудничества организацию. И они начинают ценить людей не меньше, чем прибыли.

Глава 16

Сдвиг управленческой парадигмы

Виктор Гюго как-то сказал: «Нет ничего сильнее идеи, время которой пришло».

Когда книга «В поисках совершенства» (In Search of Excellence)[3] штурмом взяла Америку, это стало ясным указанием на то, что пришло время для идеи и идеала совершенства. Для многих людей и организаций настала пора совершить принципиальный сдвиг в модели управлении, качественный скачок в эффективности, решительно изменить привычный уклад, в противном случае бизнес будет продолжать терять свои позиции.

Остается вопрос – как? Как достичь большей эффективности? Я обнаружил такую закономерность: если вы хотите добиваться улучшений медленно, постепенно, меняйте свое поведение или свои установки. Но если вы стремитесь к радикальным, революционным, трансформирующим преобразованиям, измените свое мировоззрение. Измените свои представления об окружающем мире, свое отношение к людям, свой взгляд на управление и лидерство. Измените свою парадигму – систему координат, которую вы используете для понимания и объяснения различных аспектов действительности. Всякий великий прорыв это отказ от прежнего образа мышления. Сдвиг парадигмы открывает новые идеи, новые знания и понимание, что в результате ведет к гигантскому скачку эффективности. Рассмотрим три эпизода из человеческой истории.