Оксана Жигилий - Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации Страница 48

Тренер по продукции

Это человек, который сможет качественно доносить до сотрудников отделов продаж и маркетинга необходимую информацию о продукции. Как правило, таким человеком может стать торговый представитель, имеющий хорошие способности и навыки работы с информацией, способный работать с группой и умеющий объяснять. В данном случае лучше выбрать человека из своей среды, направить его на базовый тренинг тренеров, и все будет отлично. Примерно в 80 % компаний, которые я знаю, внутренние тренеры по продукции – это бывшие торговые представители, которые обладают хорошими навыками объяснения и обучения, а примерно в 20 % – это функция отдела маркетинга или продакт-менеджмента (в зависимости от профиля компании). Кстати, там, где обучение по продукту не является очень частым и актуальным, обычно даже не выделяют специального человека, возлагая эту функцию на одного из специалистов по маркетингу.

Тренер по продажам

Он будет обучать ваших продавцов и торговых представителей технике продаж, презентации, работе с клиентами.

Как правило, успешный внешний тренер никогда или почти никогда не пойдет работать в компанию. Это связано с текущим состоянием рынка труда: успешный «свободный» тренер (фрилансер) или сотрудник хорошей тренинговой компании зарабатывает, как правило, значительно больше, чем компании готовы платить внутреннему тренеру. Пожалуй, единственным мотиватором такого перехода может быть желание получить квалификацию в международной корпорации (но есть риск, что получит и уйдет) или же самостоятельно выстроить систему обучения (но тогда вы должны предоставить ему такие полномочия). Другой вариант – не очень успешный тренер, который хочет обрести стабильность. Но нужен ли нам такой? Поэтому мы подробно рассмотрим, как и каким образом найти такого тренера или вырастить изнутри.

Поиск

Найти внутреннего тренера вне компании, как мы уже говорили, практически невозможно. Дело в том, что рынок труда сейчас таков, что успешный тренер-фрилансер или тренер, работающий в хорошей тренинговой компании, получает гораздо большее материальное вознаграждение, чем внутренний тренер даже очень крупной компании. Поэтому я бы предложила остановиться на трех вариантах поиска такого специалиста:

• переманивание внутреннего тренера из другой компании, сопоставимой по бизнесу;

• «выращивание» внутреннего тренера из успешных продажников, которые умеют хорошо объяснять и имеют к этому склонность. Это, кстати, еще и возможность решить вопрос карьерного роста для тех сотрудников, кому мы не можем по каким-то причинам предложить роль супервайзера или руководителя подразделения;

• найти начинающего психолога-педагога и вырастить его «под себя».

У каждого из этих методов поиска есть свои плюсы и минусы.

Адаптация

При адаптации тренера по продажам, с одной стороны, сложностей меньше: человек – профессионал в коммуникациях легко сходится с людьми (если, конечно, мы правильно прошли этап оценки). Но есть несколько моментов, на которые стоит обратить особое внимание:

• надо сделать хорошую рекламу новому тренеру, доказать и обосновать его экспертную позицию и, если это новый человек, обязательно рассказать о нем коллективу;

• если тренер – человек новый, нужно ввести его в систему корпоративных ценностей, рассказать о традициях и обычаях компании;

• необходимо провести обучение нового тренера: познакомить с продукцией, системой маркетинга, дистрибуции и продвижения;

• тренеру нужно дать время, чтобы присмотреться, оценить отношение к тренингам, определить потребности в обучении, познакомиться с людьми.

Мотивация

Для хорошего тренера (а зачем вам другой?) будут важны следующие моменты:

• возможность профессионального роста и обучения;

• возможность участвовать в разработке или доработке программ (не так много тренеров мотивированы на работу только по «чужим» наработкам);

• большинству внутренних тренеров необходим помощник (постоянный или временный) для выполнения рутинной работы (распечатка материалов, подготовка и бронирование аудиторий, обеспечение питания участников тренинга и др.);

• привязка оплаты к загрузке, т. е. или рост оплаты по мере роста загрузки, или наличие постоянной части и премий;

• возможное расширение функций, привлечение к маркетинговой деятельности, работе с дистрибьюторами;

• возможная перспектива карьерного роста (например, продвижение на позицию директора по обучению). Правда, стоит отметить, что крайне редко такой человек остается «играющим» тренером, т. е. следует определить, в чем больше заинтересован сотрудник – в административной карьере или в профессиональном развитии как тренера.

Когда компании необходимо создавать свой учебный центр?

• Когда вы понимаете, что ваш единственный тренер не справляется с объемом.

• Когда конкуренты давным-давно обучают свой персонал, а ваши сотрудники начинают смотреть на них с завистью.

• Когда продажи «замирают» или начинают идти вниз.

• Когда ассортимент постоянно обновляется.

• Когда продукт дорогой и сложный и вы понимаете, что выиграете и в качественном, и в финансовом плане, обращаясь к услугам собственного УЦ, нежели к помощи провайдера.

• Когда в компании большой приток новых сотрудников.

Что же дает компании наличие собственного учебного центра?

• Системное обучение и развитие персонала.

• Конкурентное преимущество.

• Возможность добиваться самых амбициозных целей.

• Экономия средств на услуги внешних провайдеров.

• Повышение профессионального уровня сотрудников.

• Внедрение и развитие корпоративной культуры.

Учебный центр может быть отдельным подразделением и напрямую подчиняться генеральному/коммерческому директору компании либо входить в состав департамента управления персоналом и подчиняться директору по персоналу.

Дистанционный менеджмент. Развитие персонала

Эмма Борчанинова

Многие компании сейчас открывают филиалы в регионах. И чаще всего это себя оправдывает: ведь чем ближе к потребителю – потребителю в широком смысле этого слова – находится компания, тем полнее и быстрее она занимает свою нишу на этом рынке. Конечно, это наиболее актуально для компаний, представляющих массовый продукт, но и высокоспециализированные по продукту компании всё чаще открывают филиалы или имеют представителей в различных регионах.