Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов Страница 49

Первое правило любой технологии – автоматизация эффективно выполняемой работы повышает эффективность. Второе правило – автоматизация неэффективной работы увеличивает неэффективность.

Отладка процессов перед автоматизацией, определенно, должна рассматриваться как приоритетная задача, что и было обсуждено в главе 3.

Постановка задач и выбор направлений – важнейший шаг этапа инноваций, который должен выполняться на ранней его стадии. Это как включаться в новую игру – если не знать правил игры до начала, трудно играть и выигрывать. Поэтому установить правила – один из важнейших первых шагов этапа.

Результаты

Среди различных документов, разрабатываемых на данном этапе, можно назвать:

1. Модели перестроенных процессов.

2. Поддерживающую документацию перестроенных процессов.

3. Общие бизнес-требования вариантов новых процессов.

4. Имитационные модели и подробный учет затрат по типам деятельности.

5. Информацию по планированию кадровых ресурсов.

6. Подтверждение того, что альтернативы вариантов новых процессов будут отвечать ожиданиями заинтересованных сторон.

7. Подтверждение, что варианты новых процессов отвечают стратегии организации и будут решать поставленные перед процессами задачи.

8. Отчет по итогам анализа «разрывов» процессов.

9. Подробный план проекта на этапы изменения персонала и разработки.

10. Подробный анализ затрат и выгод и включение его в бизнес-обоснование.

11. Обновленное бизнес-обоснование с более подробными и количественно определенными выгодами и затратами, оценкой воздействия на организацию – нужно отразить в нем материальные и нематериальные выгоды.

12. Подробный отчет с описанием предпринятых шагов, рассмотренных вариантов и альтернатив, детальным анализом, выводами и рекомендациями.

13. Презентация руководству высокого уровня в поддержку бизнес-обоснования и рекомендованного направления.

14. Первоначальный план информирования всех заинтересованных сторон и общения.

Осуществление

Лучше всего разрабатывать варианты новых процессов и альтернативы на практических совещаниях, которые отличаются по структуре и подходу от совещаний на этапе понимания – это важно заранее понять и правильно их спланировать. На таких совещаниях необходимо обеспечить фактическое сквозное выполнение перестраиваемых процессов, и если это означает пересечение границ подразделений и даже организационных границ, то так тому и быть. В сценариях «обычная работа», «рулевой» и «пилотный проект» совещания на этапе инноваций не затрагивают существующей структуры организации; если ее нужно изменить, посоветуйте это. При подходе «вне поля зрения» изменить структуру организации и рекомендовать изменения будет труднее. Их следует рассмотреть отдельно и позже по ходу проекта на этапе изменения персонала. Однако ключевой анализ для обеспечения входных данных для него требуется выполнить здесь.

Одна из главных проблем предоставления информации о процессах – несоответствие между обычной структурой организации (вертикальной или пирамидальной основы) и тем, как поступает и выполняется «работа» (транзакции) внутри организации.

На рис. 17.2 показана обычная сложившаяся организационная структура.

Вертикальные линии разделяют подразделения, при этом исполнители процессов передают работу между разными подразделениями. Работа выполняется горизонтально, как на рис. 17.3, проходя по различным подразделениям в рамках модели сквозных процессов организации.

Именно точки передачи между подразделениями открывают наибольшие возможности для усовершенствования процессов.

Задачи или показатели (основные направления результатов и показатели эффективности) различных подразделений организации, и проходящая через них транзакция, могут противоречить эффективной и эффектной обработке транзакции. Это несоответствие – одна из ключевых проблем для решения бизнес-группой и группой проекта.

Кейс: из автомобильной промышленности

Примеры традиционного и сквозного управления бизнес-процессами можно обнаружить в процессе разработки новой модели автомобиля и организации процесса его изготовления.

Упрощенно традиционный взгляд заключается в том, что конструкторский отдел разрабатывает концепт-дизайн нового автомобиля. После этого от инженерно-технологического отдела требуется разработать производственный концепт и получить двигатель и другие комплектующие. Затем отдел снабжения привлекается к обеспечению поставок комплектующих, и на заводе начинается производство.

В Японии (и небольшом количестве других производящих автомобили стран) принят горизонтальный подход к этому процессу. Один человек поставлен во главе всего процесса: от создания до производства новой модели. Это лицо отвечает за конструкторский дизайн, технологическое обеспечение, поставки комплектующих, производство и т. д., так что оно реально контролирует сквозной процесс изготовления нового автомобиля. Это лицо должно разработать «матрицу подчиненности», располагая полномочиями и неся ответственность за осуществление необходимых шагов.

Вывод. Управление процессами значительно более эффективно, если процессы рассматриваются и управляются с точки зрения сквозного процесса.

Перед началом совещаний и запуском инноваций процесса (процессов) нужно задать вопрос по существу: откуда мы знаем, что разработанное и предлагаемое для внедрения – это именно то, что нужно клиентам/поставщикам/партнерам, чтобы получить высокий уровень удовлетворенности и эффективности обслуживания. Остановимся на этом вопросе, потому что если на него не ответить, проект не будет успешным, даже если удастся сократить затраты или повысить качество.

На рис. 17.4 показано, как можно измерять уровни обслуживания и удовлетворенности клиентов. Клиент может получить высокий уровень обслуживания, но все же не быть удовлетворенным.

Организации постоянно твердят о факторе возгласа «вау» (восхищения и удивленного восторга), и о том, насколько им важно «превысить ожидания клиентов» и «приятно удивить» их. Этот фактор может принимать форму особых характеристик продукта или неожиданного приятного сюрприза при обслуживании клиента. «Вау-факторы» могут быть чрезвычайно эффектны, укрепляя лояльность клиентов, при условии что в общем они не раздражены или не раздосадованы. Раздражение клиента может иметь гораздо большее влияние на его мнение об организации, чем «вау-фактор».