Беверли Кей - Любите их, или вы их потеряете. Как удержать ценных сотрудников Страница 5

Будьте честны. Если вы не привыкли к подобным разговорам, возникнут странные чувства – у вас и, возможно, у ваших сотрудников. Скажите им, что вы действительно читали книгу или посещали курсы, посвященные удержанию талантливых работников, и вы делали это потому, что они важны для вас. Скажите им, что вы искренне хотите услышать их ответы и желаете установить с ними партнерские отношения, чтобы помочь им получить то, чего они хотят и в чем нуждаются.

• Спросите каждого сотрудника, что удержит его или ее в вашей компании или в вашем отделе.

• Заведите карточки или создайте записи в вашем компьютере с ответами каждого сотрудника.

• Каждый месяц просматривайте карточки или записи и спрашивайте себя, что вы сделали для этого сотрудника в отношении его или ее потребностей.

Почему они остаются

Мы опросили более 15 000 человек, чтобы выяснить, почему они оставались в компании «некоторое время» (да, это относительный термин). Собранная информация подтверждает то, что известно и многим другим о наиболее распространенных факторах, благодаря которым работники остаются в компании (и которые помогли бы удержать их). Эти ответы возникали вновь и вновь в каждой отрасли промышленности и на каждом уровне иерархии. Различия, обусловленные функциональными обязанностями, иерархическим положением, половой принадлежностью и возрастом, минимальны. Здесь мы приводим 20 наиболее распространенных ответов, расположенных в порядке частоты их появления (по состоянию на август 2004 года). Обратите внимание: 91 % респондентов указали по крайней мере один из первых двух пунктов среди нескольких важнейших причин, по которым они оставались в компании, и все они указали по крайней мере один из первых трех:

1) увлекательная, ставящая интересные задачи работа;

2) карьерный рост, учеба и развитие;

3) работа с замечательными людьми;

4) справедливая оплата труда;

5) поддержка со стороны руководства / хороший начальник;

6) признание, оценка и уважение;

7) льготы;

8) возможность выполнять значимую работу и влиять на ее результаты;

9) гордость за организацию, ее задачи и производимую ею продукцию;

10) прекрасные условия работы и высокая культура коллектива;

11) автономность, творчество и чувство контроля;

12) гибкость: часы работы, форма одежды и т. д.;

13) местоположение;

14) надежность и стабильность в работе;

15) разнообразные, меняющиеся рабочие задачи;

16) работа, приносящая радость;

17) принадлежность к команде;

18) ответственность;

19) лояльность, преданность организации и коллегам;

20) воодушевляющее руководство.

Насколько ответы ваших сотрудников совпадают с ответами из списка? Проведите опрос и узнайте, что для них действительно важно. Затем создайте подходящие именно вам инновационные подходы к удержанию ваших талантов.

Кстати, если вы хотите увидеть данные исследования «Что удерживает вас?» в полном объеме, включая множественные демографические отклонения, посетите наш сайт в Интернете – www.keepem.com.

Несколько слов о заработной плате

Многие из вас сразу же сосредоточились на том факте, что справедливая оплата труда находится на четвертом месте в этом списке. А вот что известно нам о заработной плате. Если заработная плата расценивается как неконкурентоспособная, несправедливая или просто недостаточная для поддержания жизни, она вызывает сильнейшее неудовлетворение. Ваши талантливые сотрудники станут уязвимыми для «охотников за головами» или начнут искать лучшее место работы, особенно в условиях благоприятного рынка труда. Но существует еще одна загвоздка. Зарплата не только может быть источником недовольства в силу своей неадекватности, она еще и не в состоянии удержать тех, кто не нашел удовлетворения по другим ключевым пунктам.

Поэтому, если перед вашими талантливыми людьми не ставятся интересные задачи, если они не продвигаются по службе, если о них не заботятся, крупная сумма в чеке на зарплату не удержит их надолго. Исследователи на протяжении многих лет подтверждали, что это верно. Один из них, по фамилии Херцберг, еще в 1950-е годы установил, что заработная плата является «фактором гигиены» – убедитесь, что с ней все в порядке, иначе это станет заметно![3] Итак, делайте все, что можете в качестве менеджера, чтобы повлиять на программы, касающиеся оплаты труда в вашей организации. Убедитесь, что заработная плата конкурентоспособна и справедлива, а затем сконцентрируйтесь на том, что еще вы можете сделать для удержания ваших талантов.

• Вернитесь к списку причин, по которым люди остаются, и задайте себе вопрос: на какие из них вы можете оказать влияние?

• Отметьте те, которые, как вы полагаете, находятся под вашим контролем. Если наше предположение верно, вы обнаружите, что способны влиять на гораздо большее количество пунктов, чем вы предполагали.

«Почему вы остались?» и другие вопросы

Большая часть этой главы фокусируется на вопросах «Что удерживает вас?» и «Что может заставить вас уйти?». Но существует много других вопросов, которые вы можете задать, чтобы попытаться привлечь и удержать ваших сотрудников.

Если вы думаете, что удержание работников является вашей головной болью, статья капитана Военно-морского флота США Абрашоффа в Harvard Business Review поведает вам о трудностях, с которыми он столкнулся, когда принял командование военным кораблем Benfold и обнаружил, что его матросы ощущают крайнюю неудовлетворенность[4]. Капитан задал каждому матросу на корабле следующие вопросы:

• Откуда вы?

• Почему вы пошли на флот?

• Каково положение в вашей семье?

• Может ли Военно-морской флот чем-либо помочь вашей семье?

• Что вам больше всего нравится на Benfold?

• Что вам нравится меньше всего?

• Что бы вы изменили, если бы могли?

«Знакомство с каждым членом моей команды в отдельности сделало больше, чем выработка инновационных решений и совершенствование процесса работы. Это стало также хорошим дисциплинирующим фактором для меня. Знакомство с кем-либо как с самостоятельной личностью не позволяет вам отгораживаться от него, когда он говорит. Это заставляет вас слушать. Вы не можете игнорировать или заставить замолчать людей, которых вы знаете и уважаете». Капитан также научился слушать, что ему хотели сказать:

«Мне неприятно это признавать, но для меня слушание не является привычным процессом. Я часто только притворялся, что слушал людей. Сколько раз, спрашивал я себя, я едва отрывал глаза от работы, когда в мой кабинет входил подчиненный? Я не слушал. Я просто дожидался момента, когда наступала моя очередь отдавать приказы».

Многие из наших первых читателей рассказали нам, как они переносили наши идеи насчет вопросов в новые сферы применения. Вот несколько примеров.

Один крупный медицинский центр решил потребовать от своих менеджеров, чтобы они задавали вопросы новым сотрудникам сразу после приема их на работу. Их руководство по ориентации сотрудников предписывает следующее:

• Узнайте у новых сотрудников, что влияет на их мотивацию и что может заставить их остаться на работе.

• Начинайте знакомиться с ними как с отдельными личностями.

• Задавайте им вопросы о том, что важно для них и почему они согласились на эту должность.

• Попросите их рассказать вам, какую работу, по их мнению, они выполняют лучше всего; какие занятия приносят им наибольшее удовольствие; что они ценят; чему им нужно научиться, чтобы работать максимально эффективно; демонстрации каких результатов от них можно ожидать.

• Продемонстрируйте уважение к их предыдущему опыту и поощряйте стремление делиться своим ви́дением и предложениями относительно их новых перспектив.

Генеральный директор крупного медицинского предприятия решил дополнить систему оценки рабочих качеств серией вопросов, подобных обсуждаемым в этой главе. Он распределил вопросы между своими непосредственными подчиненными, которые должны были заполнить анкету перед совещанием по оценке рабочих качеств. Один из его ключевых сотрудников сказал нам: «Для меня это была лучшая дискуссия за последние 20 лет». Далее мы приводим вопросы.

• Что делает ваш день успешным?

• Что мы можем сделать для того, чтобы ваша работа приносила вам большее удовлетворение?

• Что мы можем сделать, чтобы поддержать ваши карьерные цели?

• Получаете ли вы достаточное признание?

• Что мы можем сделать, чтобы удержать вас здесь?

Машиностроительная организация изобрела свой собственный, не раздражающий способ задавать вопросы. Некоторые менеджеры поставили вопрос следующим образом: