Р. Мансуров - HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала Страница 5

Таким образом, автор предлагает рассматривать HR-брендинг не как одно из направлений HR-деятельности, а как HR-систему, в которую включены все процедуры управления персоналом. Ранее эффективность деятельности служб управления персоналом рассматривалась дифференцированно. То есть отдельно по каждому мероприятию — по подбору персонала, обучению и т. д. Теперь же появляется один-единственный, но состоящий из множества составляющих показатель: «Лояльность персонала работодателю» и инструмент ее достижения — HR-брендинг. Причем, под лояльностью подразумевается не только желание сотрудника работать на данном конкретном предприятии, но и стремление содействовать его благосостоянию — работать с полной самоотдачей, обучаясь и развиваясь и тем самым повышая свою производительность труда.

Другая сложность, с которой придется столкнуться при изучении темы HR-брендинга, — это отсутствие единого понимания данного явления. Сейчас любой более или менее дальновидный работодатель уделяет повышенное внимание вопросам управления персоналом и HR-брендингу в частности. Это не удивительно, учитывая стремительное развитие подходов к управлению бизнесом, появление бюджетирования, системы управления менеджментом качества, системы сбалансированных показателей и т. д. Не отстают и производственные технологии, требующие от технического персонала первоклассного знания нового оборудования. Системы продвижения товаров на рынок и продаж развиваются еще более стремительно. Все это не оставляет работодателю никаких вариантов для сохранения занимаемой доли рынка, и в конечном итоге всего бизнеса, кроме как заботиться о своем персонале — удерживать и набирать только квалифицированные кадры. К сожалению, в большинстве случаев, одним лишь повышением квалификации собственного персонала обойтись не получается. Реалии бизнеса таковы, что иногда у компании просто нет времени на обучение, когда профессионалы, обладающие не только солидной теоретической базой, но и практическими навыками, требуются в режиме: «здесь и сейчас», т. е. такие, которые способны сразу после устройства на работу приступить к выполнению поставленных задач.

Возможно, существованию данной проблемы способствуют отчасти наши образовательные программы (как средних, так и высших учебных заведений), которые явно отстают от динамично меняющихся рыночных требований. Получается, что молодой специалист поступает на работу без практических навыков и со знаниями «вчерашнего» дня.

В итоге работодатель просто обречен на вложение средств в HR-брендинг. Впрочем, бизнес — это и есть вложение средств, но с целью получения прибыли в перспективе. Иначе это уже не бизнес, а благотворительность.

Забегая немного вперед, скажу и о существовании другой проблемы, связанной с HR-брендингом, — это трудности оценки экономического эффекта от его действия. Действительно, все мы можем увидеть эффект, но вот оценить его значение — не всегда. Можно, конечно, до хрипоты спорить, что не все должно определяться экономической эффективностью. Возможно, однако, экономическая оценка проводиться должна! Для чего? Да хотя бы для того, чтобы отделить благотворительность от бизнеса. Можно тратить миллионы на бесполезное HR-брендирование, обусловленное только внешними рекламными посылами, без каких-либо серьезных реконструкций внутренних HR-процессов. Но экономического эффекта мы при этом не получим, наоборот, лишь убыток. А как же иначе? Внешняя реклама, если конечно она грамотно построена и осуществлена, обеспечит нам поток желающих трудоустроиться, но что будет далее? Одни уйдут на этапе знакомства со своим рабочим местом, другие после первых неформальных бесед с уже работающим персоналом. Одного честного ответа на вопрос: «Ну, как тут работается?» в такой ситуации будет достаточно, чтобы Вы уже больше никогда не увидели кандидата на работу. А далее со временем убегут и те, кто все же устроился к вам. (Опять же кризис не вечен!) Быть может, не все, но часть точно. И тогда убытки от проведенной рекламной кампании, таким образом, можно будет смело записать в свой пассив. По сути, Вы осуществили мероприятие с названием «бестолковая благотворительность». Не лучше ли было отдать эти деньги детскому дому? В таком случае Ваши деньги, по крайней мере, принесли бы кому-то пользу.

Таким образом, мы приходим к пониманию того, что затраты на HR-брендинг, которые сами по себе достаточно значительны, должны быть обоснованными, т. е. оценены с точки зрения экономической эффективности данных вложений. Другое дело, что оценить экономическую отдачу достаточно сложно. Есть четко определенные первоначальные вложения — стоимость проведения брендинговых HR-мероприятий, но нет методик, показателей и критериев оценки полученного экономического эффекта. Итак, здесь мы лишь обозначили наличие проблемы, договоримся подробно рассмотреть ее чуть позже в соответствующей главе.

Таким образом, можно с уверенностью сказать, что у компаний имеется, как минимум, пять причин, чтобы вплотную заняться HR-брендингом:

□ Желание привлечь лучших профессионалов.

□ Желание сохранить собственный квалифицированный персонал.

□ Желание повысить производительность труда персонала.

□ Желание осуществить инновационный прорыв в бизнес-развитии компании.

□ Желание «идти в ногу» с динамично меняющимися рыночными технологиями, носителями которых является квалифицированный персонал.

Все вышесказанное исключительно актуально в современных условиях — в условиях финансовой нестабильности экономики, когда бизнесу требуется выжить и пойти дальше.

Мы выяснили, что если мы хотим спасти свой бизнес, то обязаны найти и удержать лучших специалистов, а для осуществления этого необходимо стать лучшим работодателем, и первым шагом к этому является создание своего HR-бренда.

Что это за зверь такой — HR-брендинг?

Как уже упоминалось ранее, HR-брендинг — это система мероприятий, направленных на создание благоприятного имиджа работодателя. Учитывая, что в современных условиях уже работодатель борется за лучших и профессиональных сотрудников, данное направление в сфере управления персоналом приобретает все большее значение. Только представьте: высококвалифицированные специалисты, зная о Вас как о блестящем работодателе, сами придут и попросятся к Вам на работу. А Вам нужно будет только выбрать лучших из лучших! Кроме того, Вы получаете значительную экономию средств на подборе персонала.

На первый взгляд создать имидж, кажется, достаточно просто: участвуй в конкурсе «HR-брендинг», повесь на вахтовый автобус плакат с лозунгом: «Мы ждем на работу лучших!», и все станет хорошо, все наладится. Однако это далеко не так! Для начала замечу — в HR-брендинге существует две составляющие: внутренний и внешний HR-брендинг, которые требуют отдельных фронтов работ по каждому. То, с чего мы начали разговор, можно с натяжкой отнести к мероприятиям по внешнему брендингу, который, в свою очередь, выполняет функции «обертки от конфеты»: исключительно красивой, блестящей, шуршит, но не конфета — привлекает внимание! Один мой знакомый HR-директор как-то в разговоре удивлялся: «Мы огромные деньги вложили в HR-рекламу компании, нас и так расхваливали, и эдак. А толку нет!» И не будет! Пока внутренние процессы компании будут оставаться прежними, на советский манер.