Крейг Бушар - Путь Caterpillar. Уроки лидерства, роста и борьбы за стоимость Страница 5

Прежде чем рассказать историю Caterpillar, будет лучше, если мы кое-что расскажем о себе. Это поможет вам более объективно оценить то, что мы собираемся сказать.

Авторы этой книги, Крейг Бушар и Джим Кох, управляли крупными компаниями и не понаслышке знают, перед каким выбором, подчас неожиданным, оказываются руководители. Крейг Бушар занимал посты управляющего производственной компанией, президента, члена и председателя совета директоров в течение двух десятилетий, а в 1990-е гг. руководил глобальной торговой площадкой по производным финансовым инструментам, которая охватывала четыре континента. Джим Кох – глубокоуважаемый экономист, бывший в течение 15 лет президентом университета. Джим вошел в список 100 наиболее эффективных президентов вузов в Соединенных Штатах. Когда мы вступали в те или иные руководящие должности, нам доставались организации или находившиеся в застойном состоянии, или развалившиеся от нахлынувших проблем. Мы же меняли ситуацию. Крейг разработал план того, что до сих пор является единственным успешным «враждебным слиянием по конкурсу-редукциону» на Уолл-стрит, когда основанная им фирма Esmark поглотила в 2007 г. Wheeling-Pittsburgh Steel Corporation. (Крейг, однако, на этом не остановился. В июне 2013 г. он выиграл еще одну битву за получение полномочий по голосованию акционеров и взял на этот раз бразды правления Signature Financial Holdings.)

Мы описали эти удивительные времена в нашей книге 2009 г. «Америка на продажу: Как банда иностранцев окружила и поглотила Esmark» (America for Sale: How the Foreign Pack Circled and Devoured Esmark). Вот, вкратце, что произошло. В максимально дружелюбной манере мы попросили две с лишним тысячи акционеров Wheeling-Pitt (включая пару десятков крупных корпоративных держателей акций, таких как Tontine Associates, Fidelity, Wellington и Mellon) проголосовать на годовом собрании акционеров за отзыв девяти из одиннадцати директоров. К практически всеобщему удивлению мы убедили инвесторов в абсолютной необходимости нашего плана для будущего Wheeling-Pitt и выиграли битву за получение полномочий для голосования. Мы (Джим был членом совета директоров Esmark) затем убрали девять директоров, генерального директора и многих старших менеджеров. Такие враждебные действия предпринимали Карл Икан и другие. Но никто не добился успеха в таком масштабе, в котором удалось это нам.

В августе 2008 г. мы продали Esmark AO «Северсталь» – российскому производителю стали – примерно за $1,3 млрд; при этом прибыль инвесторов-учредителей превысила их вложения в 20, а то и в 40 раз. Однако сделать это было не так просто. Прежде всего, нам необходимо было пресечь попытки Объединенного профсоюза сталелитейщиков (United Steel Workers, USW) заставить нас осуществить продажу по цене ниже той, которая диктовалась рынком, – и мы выиграли арбитражное дело в Национальном совете по трудовым отношениям в Вашингтоне, округ Колумбия. Закрытие сделки с «Северсталью» на $1,3 млрд произошло меньше чем за месяц до самого опустошительного обвала на Уолл-стрит со времен Великой депрессии. Акции Esmark стали самыми ценными на Nasdaq за весь 2008 г.

Удачный выбор момента? Безусловно. Признаемся, что мы не ожидали столь быстрого развития Великой рецессии, хотя и предполагали, что американская сталелитейная индустрия находилась в преддверии длительного тяжелого периода, и видели, что кризис кредитно-финансовой системы нарастал подобно урагану «Сэнди». Журнал Forbes прекрасно описал эту историю в январском выпуске, посвященном обзору событий за прошедший год, назвав Крейга и его брата Джима Бушара американскими «людьми из стали».

Мы – внепартийная команда с политической точки зрения. Лучше всего нас можно было бы охарактеризовать таким политическим термином, как «центристы». Мы не придерживаемся никаких политических осей и часто голосуем за различные партии.

Итак, теперь вы кое-что о нас знаете. Однако ключом к пониманию нас является то, что мы – инвесторы, которые не любят терять деньги. А кто любит? Как управляющие, мы не любим совершать стратегические ошибки, которые стоят нам денег и разоряют наших работников и акционеров. Поэтому мы потратили много часов и дней, беседуя друг с другом об основах инвестирования, споря, насколько эффективными на самом деле являются рынки акционерного капитала, размышляя над тем, какое влияние на рынки оказывает высокочастотный трейдинг, и пытаясь точно определить способ нахождения идеальных вариантов для инвестирования. Для нас это означает выявление великих компаний с управленческими командами и процессами, которые обеспечат успех и для будущих поколений.

И хотя мы признаем, что никто не может точно предсказывать будущее, наши дискуссии все чаще приводили нас к двум ключевым факторам: рынки и управление. Фокусирование на рынках означало, что мы концентрировали свое внимание на фирмах, обслуживающих динамичные рынки, которые в будущем почти наверняка будут расти. Мы не отрицаем, что, играя на понижение, деньги можно делать и на инвестициях в рынки, находящиеся в состоянии падения, но это достаточно сложная затея, несущая в себе значительные риски и часто становящаяся навязчивой идеей для тех, кто в ней участвует.

Caterpillar немедленно привлекла наше внимание на просторах рынка, потому что ее процветание зиждется на росте населения и экономики в Азии, Африке и Латинской Америке. По мере роста и урбанизации населения данных регионов возникает необходимость в строительстве инфраструктуры для поддержания этого роста. Дороги, школы, водопроводные и канализационные системы, государственные и частные здания, добыча природных ресурсов – все это потребуется в огромном количестве.

Никто не занимает положения лучше, чем Caterpillar, чтобы удовлетворить эти потребности. Когда Caterpillar как бы мимоходом упоминает о том, что около 70 % ее продаж и доходов уже приходится на территории за пределами Соединенных Штатов, это сигнализирует нам, что у нее уже имеются прочные позиции в таких странах, как Бразилия, Китай, Индия и Россия, и что она стремится быть лидером рынка, удовлетворяющим их растущие инфраструктурные потребности.

Учитывая наше внимание к вопросу управления, мы разобрали большое количество групп компаний, широко известных, географически диверсифицированных и традиционно имеющих устойчивую доходность выше среднего. Затем мы посмотрели, сильная ли у них управленческая команда, дает ли их организационная структура достаточно полномочий руководству, создана ли в них длинная и высококвалифицированная «скамейка запасных», поддерживающая руководителя, есть ли у них опыт управления в период подъема и спада бизнес-циклов и удавалось ли им с успехом справляться с серьезными трудностями на своем пути. В ходе этого исследования мы поняли, что фактически разрабатываем критерии, которые можно использовать, чтобы отделить победителей от неудачников.