Евгений Бутман - Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России Страница 50

Впрочем, именно в этот период Apple в наработанной ими грубой манере закрыла нам доступ к работе с шоп-ин-шопами сетей, наняв для этого мерчандайзинговую компанию-новичка, никогда до этого не занимавшуюся подобной работой, но зато никак не связанную с моей компанией. Расчищался путь для второго дистрибутора.

К апрелю 2009-го реорганизация в целом завершилась, и мы активно работали с новым менеджментом и новой стратегией. Группа стремительно диверсифицировалась, менялась на глазах.

Параллельно я занялся любимым Apple конкурентом re: Store – сетью Z-Store. Эта агрессивная, молодая сеть была частью недавно созданной компании MacZone. Показательным стал эпизод, когда Паскаль Кани в начале года приехал в Москву (это был его третий визит). С нами он не только не повстречался, но нас даже никто не уведомил о его визите, мы узнали обо всем уже после его отъезда. Он общался в Москве с ритейлерами, со своим офисом, много времени провел в магазине Z-Store на Тверской-Ямской и очень хвалил. Ребята были молодцы, что уж скрывать. Они нашли отличные места и хорошо работали. Впрочем, как всегда, было одно «но». MacZone покупала технику Apple у «Дихауса», и Apple ревниво следила, чтобы «Дихаус» их не обижал. Когда же они только начали закупаться, встал вопрос о кредитной линии. Я попросил узнать, могут ли они предоставить залог или банковскую гарантию. Нет, не можем, сказали ребята. А можете в залог дать свои магазины? – попросил я задать им вопрос. К моему удивлению, они согласились. Продавали они все больше, кредитную линию мы им увеличивали. Они начали задерживать платежи, брать овердрафт. Я ждал. В апреле мне сообщили, что MacZone сняла офис в Москва-сити в башне за 1000 долларов за метр, а владелец купил себе BMW седьмой модели. Я передал им, что прошу придерживаться рамок кредитной линии, вернув нам все просроченные долги. Они не смогли этого сделать, магазины перешли к нам, а MacZone осталась решать свои проблемы с другими кредиторами. Это был бизнес, ничего личного.

В конце марта 2009 года один из руководителей европейского офиса, Марк Роджерс (один из тех, кто был на нашей январской встрече с Паскалем), спросил нас, не хотели бы мы взглянуть на партнера Apple в Скандинавии. Было известно, что самые старые, самые сильные APR находятся в странах Скандинавии и Бенилюкса. Для нас это была абсолютная терра инкогнита. И мы решили посмотреть, что же там происходит. Доманицкий вылетел в Копенгаген.

Это была Humac, очень уважаемая и интересная компания. Она была основана в Дании, быстро развивалась и купила похожую сеть в Норвегии, потом реселлера в Швеции и Финляндии и открылась в Исландии. То есть превратилась в панскандинавскую сеть, покрывшую всю северную часть Европы. В какой-то момент два создателя-исландца этой компании продали ее печально известному исландскому фонду Landsbanki, который позже прогремел на всю Европу, обанкротившись и оставив после себя множество долгов. Гарантии и аккредитивы Humac для Apple были выданы исландским банком. И когда в Исландии разразился кризис, правительство упросило основателей компании выкупить ее обратно за сущие копейки. Те согласились, продали финскую часть бизнеса и вложились в оставшиеся магазины.

Но вскоре поняли, что запустить компанию заново не могут. Они могли расплатиться либо с бюджетом, либо с работниками, но на то и другое денег не хватало. А дефолт – что перед бюджетом, что перед работниками – означал автоматическое банкротство. К тому же надо было восстановить достаточный уровень товарных запасов, выдать новые гарантии, а Apple уже собиралась «отрезать» их от поставок. Требовалось работать, засучив рукава, 24 часа в сутки 7 дней в неделю. К этому они были морально не готовы. Миллион евро, который они выручили за сеть в Финляндии, испарился очень быстро, и месяца через полтора или два после выкупа компании они решили ее продать. Когда мы приехали на смотрины, выяснилось, что от банкротства Humac отделяли не месяцы, а недели.

Мы захотели разобраться поглубже. Послали десант из трех человек для короткого аудита, на длительный и подробный времени уже не оставалось. Сначала владельцы просили много денег за 60 процентов Humac. Мы в ответ предложили продать нам за символическую сумму 100 процентов компании, взяв на себя все ее обязательства. Что ж, они ответили, что это может их принципиально устроить. В конце апреля мы подписали рамочное соглашение, после чего Саша на неделю заступил на должность гендиректора Humac, чтобы ознакомиться с состоянием дел и, как оказалось, оценить масштаб катастрофы. Недоумевающему персоналу сообщили, что компания продается, не объяснив при этом, в каком она состоянии.

Финансовая ситуация была такая сложная, что если Apple не пошла бы на уступки, Humac неизбежно банкротилась бы – независимо от того, покупали мы ее или нет. Инвестировать надо было в погашение долгов по налогам и зарплатам, и если поставки в это время не возобновить, реанимация была невозможна. Apple было на это вовсе не наплевать – она даже готова была списать некоторые долги Humac времен исландского фонда и вдобавок рисковала потерять налаженный канал дистрибуции в Дании и Норвегии.

Была еще одна причина, по которой Apple сильно переживала за Humac, и она была сентиментального, а не экономического характера. Если к новым партнерам, каковыми являлись и мы, менеджеры Apple относились наплевательски и даже по-хамски, то к старым, историческим партнерам, при которых эти менеджеры выросли в иерархии Apple, отношение было бережное, трепетное и щепетильное. Это, безусловно, двойные стандарты, справедливостью тут и не пахло. Но такова была реальность, и нам повезло, что мы ее поняли и успели вскочить в этот поезд, то есть войти в число старых партнеров.

Кстати говоря, здесь любопытно проанализировать, что тогда происходило с каналом Apple в глобальном масштабе. Компания без излишнего шума переводила все продажи на себя, выдавливая с рынка целую армию своих реселлеров. Фактически это выглядело так: шел бурный прирост продаж через онлайн-магазин www.applestore во всех ведущих странах, стремительно росла сеть собственных же универмагов Apple Store, был запущен проект создания собственных точек продаж Apple внутри больших универсальных магазинов электроники (Они назывались Apple Shop, там все принадлежало Apple, и сотрудники тоже работали в Apple.) Далее шли уже независимые реселлеры, среди которых быстро росли такие, как наш re: Store, то есть, по сути, тоже фирменная розница, где Apple контролировала всё и вся. А быстро уменьшающийся остаток пирога оставался обычным, классическим реселлерам, которым становилось все тяжелее. Они работали в основном с традиционными для «прежней» Apple клиентами. В это же время все быстрее менялось соотношение продуктовых линеек: мощные компьютеры Apple, серверы, профессиональное программное обеспечение обновлялись все реже, некоторые продукты покидали линейку без какой-либо замены, зато продуктам для простых потребителей Apple отдавал все свое внимание и ресурсы.