Чарльз О'Райли III - Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями Страница 50

Отдел защиты растений Ciba использовал похожую процедуру, развернув двойную стратегию: компания одновременно проводила постоянные обновления своего наиболее удачного продукта – пропиконазола – и создавала принципиально новые продукты. С этой целью были созданы разные, отдельные друг от друга производства: в Швейцарии и США, одно для фунгицидов, другое для генно-модифицированных семян. Во главе каждого производства стояла автономная команда, отличались и структуры, и процессы, и культура.

Создавая универсальные организации, руководство обеспечивает стимул для постепенных перемен, а автономная часть той же организации тем временем принимает вызов и берется формировать будущее (см. рисунок 7.5). В основе универсальных организаций лежит парадокс: цель их работы – успех сегодня и завтра.

Стабильность сегодняшних усовершенствований может сломить потенциал завтрашних структурных и революционных инноваций. Противоречие, заложенное в одновременной разработке разных видов инноваций, порождает конфликты и недоверие между разными подразделениями компании: между большими, старыми, эффективными, всегда успешными и ныне приносящими деньги и молодыми, рисковыми, выбрасывающими деньги на ветер. Поскольку власть, ресурсы, да и традиции компании оказываются на стороне ее старых подразделений, те обычно стараются не замечать предприимчивых коллег, а то и пытаются их задавить или вовсе уничтожить. Руководству компании приходится не только легализировать и защищать такие новаторские группы, но и заботиться об их поной автономии – физической, культурной и структурной [Brown, Eisenhardt, 1995; Cooper, Smith, 1992; Nadler, Tushman, 1997; Tushman, Nadler, 1986].

Управление универсальной организацией – роль высшего руководства

Если компании удается запрячь в одно ярмо столь разные силы, то появляется возможность управлять потоками инноваций. Без продуманной интеграции потенциал универсальной компании останется нереализованным. Задача руководства заключается именно в том, чтобы построить высокодифференцированную и при этом высокоинтегрированную организацию. Дифференцировать отделы не так трудно (центральные лаборатории SSIH разработали и камертонный, и кварцевый осциллятор), но интеграция дается не всем. Добиться ее можно тремя способами: нужно поставить четкую, эмоционально привлекательную, корректную цель; собрать команду высшего руководства из людей с разными способностями и выстроить правильный процесс командной работы.

Четкая эмоционально привлекательная цель – стратегический маяк, позволяющий сориентироваться в инновационных потоках и противоречивых требованиях. Будь то «Путь HP», призыв GE стать номером один или по крайней мере два, лозунг 3M «Будьте новаторами и постарайтесь удовлетворить клиентов», наличие простой, четкой цели дает ту ясность, благодаря которой одни отделы компании могут наращивать эффективность и заниматься постепенными усовершенствованиями, в то время как другие разрабатывают продукт, призванный погубить этот эффективный бизнес. Работники понимают, что могут «подсидеть» друг друга, ведь для выживания компании необходимо, чтобы она сама ликвидировала свою продукцию новыми открытиями прежде, чем это сделают конкуренты.

Большая ответственность при выполнении задач своего отдела – даже когда цели и стратегии меняются – укрепляет сотрудников в работе над этими задачами. Противоречащие друг другу перспективы развития разных отделов подкрепляются единством программы высшего руководства, постоянной поддержкой с их стороны. Например, формула Motorola «Лучшие в классе портативных коммуникационных устройств» или формула отдела защиты растений Ciba – «Лучшее средство для защиты урожая во всем мире» – воплотились в реальность благодаря тому, что руководство компаний оказывало им постоянную поддержку. Ясность и постоянство цели позволяет руководству поддерживать внутренне противоречивую структуру компании и выглядеть в глазах подчиненных последовательным и заслуживающим доверия.

Сам состав руководства, в том числе демографический, и взаимодействие внутри команды топ-менеджеров также играют важную роль в интегрировании. В эффективной команде высшего руководства идут внутренние процессы, благодаря которым удается усвоить большое количество информации, проверить разные варианты решений и преодолеть конфликты, двусмысленность, порождаемую внутренними противоречиями в структуре.

В пятой главе мы отмечали, что инновации (как постепенные, так и революционные) происходят в результате двух составных процессов: с одной стороны – структуры, сотрудники, стимулы и культуры, которые способствуют творческому подходу, с другой стороны – те, которые способствуют реализации идей. На командном уровне креативность повышается благодаря разнообразию ее состава – это питательная среда для альтернативных подходов. Однако существенные различия между членами команды препятствуют реализации идей: труднее достигнуть консенсуса, нарастает отрицательная динамика отношений внутри команды. Можно выстроить команду и на иных основах – по принципу гомогенности. Гомогенные команды быстрее приходят к согласию и начинают воплощать решения в жизнь, зато они не обладают творческими способностями, столь необходимыми для инноваций.

Иными словами, разные потребности универсальных организаций требуют, чтобы руководство было одновременно и гомогенным, и гетерогенным. Сильвия Флатт в одном из своих исследований обнаружила, что самые новаторские компании свой верхний эшелон комплектовали по принципу гомогенности – из людей, которым было комфортно вместе. Она также обнаружила, что в самых новаторских компаниях имелся гетерогенный руководящий состав уровнем ниже (в ее исследовании это оказались преимущественно вице-президенты) – конфликтный креативный центр. При этом команда высшего руководства (четыре-пять ключевых фигур) умело использовала их идеи на благо организации[36].

Во избежание негативных последствий разногласий и для ускоренного принятия решений требуется, чтобы членам команд комфортно работалось вместе, чтобы они принимали сильные и слабые стороны друг друга. В функционально однородной команде снижается вероятность недопонимания и неверных выводов, но такую однородность следует «разбавить» с учетом прошлого опыта и перспектив развития: не допускать старения команд, периодически подвергать ротации либо команды целиком, по примеру HP перебрасывая их из отдела в отдел, либо переводя людей из команды в команду для обеспечения нового взгляда на старые проблемы. Потребность в креативности уравновешивается потребностью в реализации. Руководство должно сохранять интеллектуальную свежесть, уравновешивать старые и новые перспективы, не застревать на одной точке зрения. Руководители, не способные разрешить конфликт, не готовые к сотрудничеству, создают в организации обстановку нестабильности и политического хаоса. В таком случае потенциал универсальной организации расходуется зря.