Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли Страница 50

Вот как распределял свое время один руководитель. По понедельникам и пятницам он собирал оперативные совещания, проводил консультации с топ-менеджерами по текущим вопросам, встречался с важными клиентами и т. д. Вторая половина дня каждых вторника, среды и четверга у него не была расписана заранее, он отводил это время текущим и непредвиденным мероприятиям.

Действительно, именно в это время ему постоянно приходилось решать возникавшие кадровые вопросы, принимать важных клиентов и иностранные делегации поставщиков, совершать неотложные деловые поездки и т. п. Лучшая же часть этих трех дней – первая половина – была отдана решению насущных вопросов и разбита на отрезки времени по 90 минут в каждом.

Планируйте время блоками

Укрупненные блоки времени. Конечная задача управления временем состоит в его укрупнении во временные отрезки на управление подчиненными и внедрение собственных идей и технологий, которые приведут к существенному улучшению результатов бизнеса. Эти отрезки времени планируются, анализируются и полностью контролируется руководителем. Для этого необходимо сосредоточение на приоритетах, для чего необходимо распределить время на руководство в укрупненные блоки. Это существенно снижает уровень хаотичности и позволяет не отвлекаться от выполнения одних задач, чтобы срочно выполнить внезапно возникшую другую. Обозначьте блоки времени на каждый из видов коммуникации.

• Со своим начальством. Часть времени руководителя, которая расходуется на взаимодействие или задачи, которые навязываются его боссами. Если руководитель будет пренебрегать этими обязанностями, его ждут проблемы. Это время ему будет планировать крайне непросто.

• С партнерами, клиентами, поставщиками. Часть времени руководителя, которая расходуется на выполнение просьб или совместных задач с менеджерами других подразделений. Неисполнение этой деятельности влечет за собой проблемы коммуникации в будущем.

• С подчиненными. Это время, которое вы посвятите работе с подчиненными.

• «Форс-мажорные обстоятельства». Это время, которое вы оставляете в виде незапланированных кусков, в которые можно вложите все возникающие форс-мажорные задачи.

• Прочее

Пример того, какие блоки времени можно выделить в вашем графике (таблица 8):

Работа над отдельными заданиями в рамках четко определенных временных блоков является наиболее результативной и позволяет эффективно противостоять «расхитителям времени».

Приведем один из наилучших примеров умелого распоряжения временем, которые нам встречались.

Руководитель компании вывел для себя Правило полутора часов. По его мнению, именно это количество времени необходимо для того, чтобы вникнуть в суть какого-либо вопроса и приступить к его решению. Если посвящать одной теме больше времени – внимание рассеивается и работа становится неэффективной, если меньше – можно упустить какие-то детали и прийти к неверному решению.

Исходя из этого правила, он организовал свой рабочий день таким образом, чтобы каждая встреча длилась не более полутора часов. Но все это время посвящалось исключительно теме встречи, и никто не мог прервать ее неожиданным звонком или визитом, поскольку секретарю были даны на этот счет строгие указания.

Со временем весь персонал компании привык к такому распорядку. Выяснилось, что нет таких сверхсрочных вопросов, которые не могли бы подождать 90 минут.

Чтобы появилось время для решения стратегических задач, необходимо либо больше работать, либо перестать его тратить неэффективно. На что обычно тратится время неэффективно:

1. Много срочных одноминутных вопросов. «Одноминутный менеджмент»;

2. Много совещаний;

3. Непрекращающиеся телефонные звонки.

Не допускайте «Одноминутного менеджмента»

Каждый руководитель сталкивался с такой ситуацией, когда от решения управленческих задач его неожиданно отвлекал стук в дверь, на пороге появлялся подчиненный со словами: «Можно к вам буквально на минуточку по очень важному и срочному вопросу?» Данному типу отвлечений руководителю трудно противостоять: во-первых, срочность вопроса, во-вторых, кажется, что его гораздо проще быстро решить, чем откладывать на потом и возвращаться к нему. Вы соглашаетесь уделить сотруднику минуточку, после чего обнаруживаете, что на решение минутного вопроса сотрудника ушло два часа вашего времени. Распрощались с этим сотрудником, а под дверью уже очередь сотрудников, у которых вопросы «на минуточку». В конце дня вы понимаете, что свои задачи вы не решили и переносите их на следующий день. А следующий день мало чем отличается от предыдущего. Такая организация времени, а точнее – ее отсутствие, свидетельствует о том, что ваши задачи менее срочные и важные и ваше время менее ценно, чем время всех ваших подчиненных, и вас в любое время можно оторвать от работы.

Руководитель одного крупного холдинга, имея огромное количество подчиненных в управлении, столкнулся с ситуацией, когда у него разрывались телефоны, дверь открывалась постоянно, и кто-то из подчиненных заходил со словами: «Я к вам только на минуту…»

В результате он к концу дня обнаруживал, что решил задачи всех своих визитеров и подчиненных, но не выполнил ни одной задачи, которые запланировал на этот день. Чтобы положить конец этому неуправляемому процессу, руководитель как следует обдумал ситуацию и решил изменить подход к планированию собственного рабочего дня.

1. Свой рабочий день он разбил на несколько временных блоков:

а) на управление и плановую работу с подчиненными (2–3 часа);

б) для управления методом «прогулок» по офису и подразделениям;

в) на совещания и коммуникацию между подразделениями (около 10 часов в неделю);

г) на общение с советом директоров, собственниками (самый трудно планируемый участок, приблизительно 20 часов в месяц);

д) на встречи с клиентами, партнерами (около 30 часов в месяц);

е) Временной резерв на срочные и непредвиденные задачи (1,5 часа ежедневно, между 30-минутными блоками в промежутках между совещаниями и встречами).

2. Затем составил новую систему работы, которую огласил своим сотрудникам на совещании: