Джеффри Лайкер - Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний Страница 53

Такие компании, как Toyota, выстраивают отношения доверия с сотрудниками через ежедневные взаимодействия. Они создают культуру взаимодействия, позволяющую им ощущать себя частью семьи или партнерства, а не частью фирмы или производственной операции. Роберт Леверинг описывает два типа взаимодействий на фирмах. Первый, наиболее типичный, это взаимодействие по типу «я тебе то, а ты мне – это»; это менталитет отработки определенного количества часов и получения за это зарплаты. Второй тип – «подарочные» взаимоотношения, когда обмен идет не через прямую компенсацию, а основывается на доверии и партнерстве. В качестве примера он использует взаимоотношения между соседями: если один идет в отпуск, другой забирает почту из ящика и поливает его цветы. Нет денежного обмена, есть только обмен помощью и социальной поддержкой. Если в следующий раз сосед будет строить сарай, то второй скорее всего сам предложит помощь.

В таблице 13.1 проводится сравнение между этими двумя видами взаимодействия. Как и многое другое в методах Toyota, взаимодействие на основе доверия труднее запустить и поддерживать, чем рыночные механизмы. Рыночные взаимодействия относительно просты – я предлагаю вам конкретный пакет компенсаций; каждый год я говорю вам, по каким параметрам будет оцениваться ваша работа и что вы получите, если удовлетворите всем критериям, и целый год все катится по намеченным рельсам. Вознаграждение будет выдаваться за каждый случай хорошего поведения, подобно тому, как коммерсант получает комиссионные за каждую продажу. Такая система довольно устойчива: вы работаете, я измеряю ваши результаты, и, если вы хорошо справляетесь, мы все оказываемся в выигрыше.

Взаимодействие на основе доверия предполагает, что обе стороны уверены: в случае необходимости партнер исполнит свою часть обязательств (см. таблицу 13.1). Если теряется доверие, то годы справедливых взаимоотношений с человеком, который почувствовал обиду, пропадут зря. Двустороннюю ежедневную коммуникацию мы обсуждали в главе 10, и именно она становится критически важной в экономике доверия. На Toyota существует специальный орган, отвечающий за поддержание экономики доверия, – это отдел управления персоналом.

Таблица 13.1. Два взгляда на взаимоотношения компании и сотрудника

Справедливость и последовательность – мандат управления персоналом

Справедливость и последовательность – категории, о которых легко рассуждать, но намного труднее эффективно их соблюдать. Очень просто сказать: «Установите стандарт и последовательно требуйте его соблюдения всеми», – со всеми обращаться одинаково во всех случаях, чтобы ни у кого и никогда не было чувства, что с ним поступают несправедливо. Это практически невозможно, но это идеальная картина, к которой стремится Toyota в своих отношениях с сотрудниками.

Принципы Toyota заключаются в стремлении управлять, основываясь на ценностях, и стремиться сделать так, чтобы все члены организации следовали этим ценностям в жизни. Этот подход отличается от подходов многих других компаний, где разработаны пачки руководств с описанием детальных процедур, которые редко кто читает. Руководство члена команды на Toyota – это маленькая книжица, содержащая описание основных положений политики фирмы, например по отпускам и больничным. Поведение, которое ожидается от сотрудника ТММК, описывается кратко и просто[9]:

Каждый член команды важен для фирмы и играет значительную роль на предприятии ТММК. ТММК верит, что сотрудники честно относятся к своей работе и будут действовать ответственно, когда ответственность на них возлагается, при наличии достаточной информации и качественном обучении. От сотрудников ожидается, что они будут участвовать в разработке и новых методов выполнения операций, будут непрерывно повышать качество выполняемых работ и производительность, а также качество выпускаемого продукта. В процессе этого члены команд учатся эффективно работать в команде, помогать друг другу.

От членов команд ожидается, что они будут приходить на работу вовремя, производить установленное количество высококачественного продукта, поддерживать порядок на своем участке, поддерживать непрерывность процессов и работать, не нарушая технику безопасности.

Мы хотим, чтобы члены команд поступали следующим образом:

 быть хорошим «гражданином ТММК» – воздерживаться от любых действий, которые могут иметь отрицательный эффект на других членов команд или на эффективную работу предприятия;

 не прогуливать, не опаздывать;

 соблюдать технику безопасности – всегда работать по правилам;

 быть хорошим работником – обеспечивать необходимый уровень качества и производительности;

 поддерживать и соблюдать процедуры, предписанные на ТММК.

На Toyota официальным стражем принципов справедливости и последовательности является отдел управления персоналом (HR). Структура отдела соответствует задачам работы как с руководством, так и с членами бригад, чтобы учитывать интересы обеих групп. Организационная структура мало отличается от таковой других крупных компаний и включает в себя следующие функции:

• заработная плата и льготы (компенсация);

• обучение и развитие (развитие человеческих ресурсов);

• техника безопасности;

• стратегическое планирование;

• взаимоотношения с сотрудниками.

Уникальным для Toyota является то, что происходит в этих подразделениях. Функцией отдела взаимоотношений с сотрудниками, например, является «наведение мостов» между руководством организации и рядовыми сотрудниками. В этой группе есть должности, занимаемые специалистами, известными как представители управления персоналом. Их функцией является защита членов команд. Они должны быть в цехах, чтобы к ним мог обратиться любой работник, выслушивать их проблемы и координировать их решение.

Роль представителя управления персоналом определяется Toyota как «назначенный департаментом управления персоналом специалист, контролирующий ситуацию на рабочих местах, решающий проблемы персонала и руководства на каждом рабочем месте». Их первостепенные задачи включают в себя:

• предоставление информации руководителям и консультирование их;

• предложение методов связи между руководителями и членами команд, организация встреч и мест их проведения;

• обеспечение реализации мер и безусловного соблюдения предписаний департамента управления персоналом;