Чарльз О'Райли III - Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями Страница 56

Особая ситуация в политике перемен возникает, когда ключевым противником реформы оказывается непосредственный начальник человека, затеявшего переустройство. Если начальника не удастся привлечь на свою сторону, велики ли шансы на успешное преобразование? В таком случае единственная надежда – управлять снизу вверх, повлиять на поведение начальника, подобрав себе союзников среди других руководителей компании. Но если и другие ключевые фигуры откажутся поддержать реформу, она попросту не осуществится. Иными словами, управляя стратегическими переменами, следует проводить анализ и управлять по всем направлениям: вниз, вдоль и поперек, вверх и за пределами своего сектора.

Эти представления об организационной политике и коалициях огорчают людей, которые привыкли проводить изменения, опираясь только на факты. Ученые и технари зачастую презирают управление через коалиции. Но сами по себе факты не произведут должных изменений. Питер Друкер заявляет: «Любой взрослый человек подбирает факты в пользу своей позиции» [Pfeffer, 1992a, p. 248]. Успеха достигают те реформаторы, которые убеждают сотрудников не только фактами, но и формируют коалиции и блоки, чтобы провести свою реформу.

Подкрепление намерения повседневными действиями. Слова и поступки руководства имеют огромное значение: от них зависит, встанут ли сотрудники на сторону реформы или повернутся против нее. Речь идет о бытовом, повседневном поведении, но слова и поступки дают ясные, безошибочно понятные сигналы, тем самым в организации укрепляется определенность, а внутренняя политика становится конструктивной.

Широкомасштабные изменения порой срываются из-за непоследовательности слов и поступков: генеральный директор настаивает на важности каких-то моментов, но поведение его помощников свидетельствует о другом. Произносятся новые речи, но вознаграждаются старые типы поведения. Сторонники перемен начинают смотреть на изменения с долей цинизма. В скором времени даже самые пылкие приверженцы реформы начинают осторожничать. Если руководство посылает в массы противоречивые сообщения и дела их расходятся со словами, в организации растет скептицизм, начинаются интриги против реформы. Руководители должны неукоснительно подкреплять слова делами, а дела – словами, не только символическими действиями, но и повседневным поведением, которое мы обсуждали в шестой главе. При этом руководители могут использовать следующие приемы.

Составление графика работы. Самый ясный сигнал – то, как руководитель распределяет свое время. На что тратится больше всего времени и внимания, то и сочтут наиболее важным; чем руководство не занимается, то, стало быть, не имеет особого значения. Например, в Anaquest Макглинн проводил раз в месяц собрание инновационной команды. Он непременно присутствовал на каждой встрече, являлся вовремя и хорошо подготовленным, оставался до конца, отменял любые другие мероприятия, лишь бы попасть на это. Непосредственные подчиненные Макглинна тут же поняли, насколько важна для него работа инновационной команды, а другие дела (те, которые он отменял ради этих встреч), следовательно, не так важны. Когда Motorola вступила в столь прославляемую ныне борьбу за качество, ее главный исполнительный директор Боб Гэлвин подчеркнул приоритет качества, потребовав, чтобы любой отчет начинался именно с этого показателя. Он приходил на собрания, выслушивал отчет о показателях качества, дискуссию по этому вопросу, а затем уходил – так он показывал, что и в самом деле придает первостепенное значение задаче повышения качества. Проанализируйте историю любой успешной реформы, и вы обнаружите там похожие сигналы.

Вопросы. Вопросы, которые задает начальство, тоже ясно показывают, что для руководства важно, а что нет. Стратегические изменения в Alcoa и Xerox прошли столь благополучно в том числе и потому, что О’Нил и Кирнс всюду, куда бы ни явились, постоянно задавали вопрос, как продвигается реформа. Упорное внимание к деталям, постоянные вопросы ясно давали понять, какое отношение и какое поведение руководство считает необходимым.

Обратная связь. Если прямые вопросы руководства свидетельствуют о его интересе к делу, то обратная связь подчеркивает важность общего дела. После встречи в центре развития Уэлч просит участников собрания в письменном виде сообщить ему, чему они научились на этой встрече. Уэлч с изумлением отмечает, как часто аудитория слышит то, о чем и речи не было, особенно что-нибудь для нее неприятное. Единственный способ бороться с избирательным слухом – упорно повторять и разъяснять. Тут не поможет ни харизма, ни красноречие – нужна четкая последовательность слов и дел, которая будет способствовать ясности, и тогда политическая возня утихнет.

Контроль повестки дня. Как уже говорилось, сотрудники таких компаний, как DuPont и Marriott, дают понять, насколько важны для них безопасность и удовлетворение клиентов: они ставят эти пункты первыми в повестке дня. О чем на собрании говорится подробно, чем пренебрегают? Сотрудники достаточно быстро сообразят, какие вопросы важны, а какие нет, и ориентироваться они будут не на речи и не на передаваемые из штаб-квартиры записи видеовыступлений.

Обеды, ужины, мероприятия. Стоит использовать любую возможность, чтобы и материально, и символически поощрять усилия в пользу перемен. Например, заслушав отчет спецгруппы, Макглинн с командой Anaquest спонсировал ралли «Спартак» – в такой форме он поблагодарил людей за работу и стимулировал их на новые подвиги во имя перемен. На заводе в Гренцахе Хубер проводил обеды и ужины во всех цехах и отделах, выслушивал вопросы и демонстрировал личную преданность радикальной реформе. Поначалу такие мероприятия могут показаться искусственными, но вскоре в них различают сигнал о важности перемен. К тому же эта прекрасная возможность для сотрудников отпраздновать свои достижения вместе с супругами.

Подведение итогов и интерпретация. Под конец заседания руководитель обычно подводит его итоги, выделяя основные моменты. Это дает ему возможность подчеркнуть и прокомментировать основные положения, помочь коллегам понять суть перемен и их насущную необходимость. Одна из важных задач руководства – снизить турбулентность переходного периода, а для этого нужно комментировать происходящее и помогать всем в осознании сути перемен. Президент Anaquest как-то раз выступил с докладом о будущем компании в целом. К сожалению, он сам не очень ясно себе представлял будущее Anaquest. Чтобы избежать неопределенности, смягчить тревоги и сопротивление, Макглинн с командой принялись активно разъяснять эту речь, помогая сотрудникам понять, о каких именно переменах в отделе идет речь.