Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов Страница 58

Примечание

Хотя это утверждение справедливо, оно должно быть приведено в соответствие с коммерческой реальностью. Это будет рассмотрено на шаге 4 в данной главе.

На данном этапе определяются функции персонала и руководства и вновь создаются или пересматриваются должностные обязанности. Также изменяется или разрабатывается способ измерения и управления показателями их производительности, отвечающий задачам процессов и организационной структуре. Данный этап открывает для организации возможность сделать должностные функции более интересными и повысить трудоспособность персонала. Это относится не только к возможности занимать определенные должности внутри организации (т. е. способности людей выполнять различные функционально-должностные обязанности, продолжать работать в организации на различных должностях), но и к внешней трудоспособности (повышая уверенность персонала в случае сокращений или аутсорсинга).

Итоги данного этапа должны работать – неудача недопустима. Его нельзя рассматривать механически как некоторую последовательность шагов, которые проект должен просто пройти; группа проекта должна посвятить ему столько времени, сколько необходимо для успешных результатов.

Результаты

Как узнать, что этап завершился успешно? По реакции людей на изменения, смену функциональных обязанностей, новые процессы, управление эффективностью выполнения должностных обязанностей и измеряемые целевые показатели. Несомненно, на этом этапе рождаются некоторые документы и выполняются некие действия, но в конечном итоге именно поведение людей покажет, были ли этап успешен.

Некоторые действия, совершаемые на этом этапе, и отчеты по его результатам включают:

1. Разбиение и объединение новых процессов и операций, их составляющих, в типы деятельности.

2. Пересмотр должностных инструкций и функций, которые обговаривались и согласовывались с их предполагаемыми исполнителями.

3. Показатели и управление производительностью для соответствующих должностей, что также обсуждалось и согласовывалось с предполагаемыми кандидатурами.

4. План и комплекс действий, обеспечивающих переход организации из теперешнего состояния в новое. Это подразумевает полное и детальное понимание ключевых способностей и квалификационных характеристик персонала на должностном уровне, а также накладывается на выполненный ранее анализ разрывов процессов, что дает возможность разработать планы обучения для групп и отдельных работников.

5. Новая основанная на процессах организационная структура бизнеса.

Осуществление

Многие организации и менеджеры скоры на руку и любят покритиковать и возложить на персонал вину за недостаточную производительность труда в организации. По нашему опыту, за редкими исключениями, это не вина рядовых исполнителей процессов «в цехах». Подход организации к программе совершенствования должен придерживаться такой последовательности:

1. Процессы – сделать процессы эффектными, эффективными и дающими ценностный вклад в стратегию организации.

2. Структура – отладить организационную структуру и должностные обязанности так, чтобы они поддерживали новые процессы.

3. Люди – только после осмысления и выполнения структурных и процессных преобразований можно приступать к оценке производительности персонала.

…если высокая производительность накладывается на негодную систему, система почти всегда побеждает.

Во всех организациях, которые мы консультировали за многие годы, мы большей частью видели, что исполнители – нормальные люди, изо всех сил старающиеся работать как можно лучше с системами и процессами, которыми их обеспечило руководство. Во многих случаях сотрудники работают прекрасно, посвящая долгие часы специальной работе с клиентами. В обязанности руководства входит обеспечить своему персоналу режим и инструментарий (процессы, инфраструктура, системы), чтобы исполнители могли выполнять свои функции эффективно и производительно.

На уровне проекта для выполнения согласованных задач процессов организации нужно распределить должностные обязанности для поддержки процессов и подпроцессов и обеспечить структурирование производственной среды, дающее возможность персоналу сделать свой вклад максимальным.

Даже если организация оптимизировала структуру, процессы и операции выполняются людьми. Без людей ничего не происходит.

Этап работы с персоналом проекта охватывает:

• решение о способе выполнения этапа;

• формирование типов деятельности;

• распределение должностных функций или обязанностей;

• определение показателей производительности персонала, исполняющего процесс (процессы);

• определение измерений показателей сотрудников – исполнителей процесса (процессов);

• обеспечение управляемости «стыков» между процессами, чтобы не было разрывов.

Это предполагает выделение достаточных ресурсов, чтобы люди могли работать эффектно и эффективно.

Шаги этапа работы с персоналом показаны на рис. 18.2.

Шаг 1. Обмен информацией

Поскольку этот этап замкнут на людей в организации, ясно, что лучше всего привлечь их к процессу и информировать о нем. Будьте готовы к следующим вопросам:

1. Что предлагается?

2. Как это будет осуществлено?

3. Как это отразится на мне?

4. Что я могу внести в результаты?

5. Что если мне не понравятся результаты?

Это лишь некоторые вопросы, на которые нужно дать ответ. Группа проекта должна обеспечить инициативный подход к общению с бизнесом и затронутыми людьми.

Шаг 2. Разработка стратегии работы с персоналом

Хотя группа проекта должна взять на себя ответственность за выполнение данного шага, отдел кадров организации должен в значительной степени привлекаться к стратегическим разработкам и планированию подхода к этапу работы с персоналом (кадровая стратегия). Однако роль отдела кадров зависит от выбранного сценария проекта BPM. При осуществлении сценария «вне поля зрения» это может отразиться на способе привлечения отдела. Данная стратегия должна учитывать практические методы работы и ограничения отдела кадров. Если в организации существует профсоюз или совет работников предприятия, это существенно отразится на подходе к данному этапу.

Согласованная кадровая стратегия должна быть документально оформлена и утверждена соответствующими заинтересованными сторонами, среди которых могут быть: руководство и ведущие сотрудники, профсоюзы, сами работники и, возможно, даже клиенты и поставщики. Неразумно проводить реорганизацию, которую не поддержат клиенты или поставщики.